Анализ внутренней и внешней среды организации на примере ООО «Рекламная площадь – Пермь»

компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия

могла бы основываться.

              В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализо-вать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

              В SWOT-анализе необходимо учитывать главные достоинства компании, т.е. то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.

              Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется

тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии. /12;158/

              Необходимо также учитывать внешние угрозы и возможности. Менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании). Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность,

менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие.

              Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д.

                Наиболее красноречивым описанием положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

• Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

• Различиями в технологии и возрастом оборудования.

• Различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и т.п.

• Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах).

• Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу.

• Различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.

• Различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю).

              Для того чтобы организация была конкурентоспособной ее издержки

должны примерно соответствовать издержкам конкурентов.

         При анализе фирмы необходимо учитывать то, что, чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее становится ее позиция на рынке. Поскольку существует множество вариантов определения издержек, компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Здесь используется

стратегический анализ издержек. Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.

              Кроме того, важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям:

1. Материально-техническое обеспечение — виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

2. Изготовление — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды)

3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

              Цепочка ценностей является также инструментом для понимания того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и

внутри самих видов деятельности. Конкурентоспособность компании

с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей

поставщиков и дистрибьюторов. Анализ цепочки ценностей — мощный

управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности

в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства

компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества — любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей. /5/

Глава II. Стратегический анализ ООО «Рекламная площадь – Пермь»

2.1. Общая характеристика ООО «Рекламная площадь – Пермь»

              В 1992 году, когда предпринимательство только начало развиваться, один очень предприимчивый человек, в г. Екатеринбурге, решил создать продукт, который бы стал удобным и эффективным инструментом для развития бизнеса компаний, осуществляющих свою деятельность на рынке г. Екатеринбурга.

              В то время, компаниям требовалась информация о товарах, услугах и ценах на них, но найти эту информацию было трудно. Тогда то и появился справочник «Пульс цен».

              Первоначально справочник представлял собой сканированные листы формата А3, сложенные вдвое, на которых были размещены прайс-листы совсем небольшого количества компаний, но с первого же года это издание вызвало большой интерес предпринимателей.

              Многие компании росли с «Пульсом цен» и до сих пор отражают свои предложения на страницах справочника.

              Сейчас «Пульс цен» - это уникальная справочная система (3 формата) – печатная, электронная и Интернет версия.

        более 60 000 предприятий  в телефонно-адресной базе

        более 1 000 000 предложений о товарах и услугах

        более 200 000 объектов на интерактивных картах городов в CD и Интернет-    версиях.

              Издание выходит в трех форматах – интернет-портал, журнал и CD -версия. Полная еженедельно обновляемая база данных, точное товарно-отраслевое структурирование, возможность выбора формата обеспечивают пользователям "Пульса цен" оперативный круглосуточный мобильный доступ к полноценной бизнес-информации. Проект осуществляется ИД «Абак-пресс» – лидером информационного бизнеса Уральского региона.

              «Пульс цен» гарантирует пользователям максимальную достоверность и оперативность справочной информации. Информация сверяется, обновляется и публикуется еженедельно. Сбор и обработка базы данных системы обеспечены производственными и программными ресурсами последнего поколения. Операторы круглосуточной информационной службы ежедневно совершают более 1100 звонков, принимают более 250 прайсов на товары и услуги. Таким образом, обновление информации происходит постоянно и в режиме реального времени. Чтобы обеспечить пользователям простой и удобный доступ к справочной информации, справочник построен по принципу товарно- отраслевого структурирования, что позволяет организовать поиск товаров и предприятий как по отраслям, так и по алфавиту. (Приложение 1, 2)

              "Пульс цен" представляет пользователям самую полную и актуальную коммерческую информацию о товарных рынках регионов в следующих отраслевых разделах:

        Производство – промышленное оборудование и электроника, металлы, материалы, производственные услуги

        Строительство и ремонт – строительные и отделочные материалы, оборудование для строительства и ЖКХ, строительные услуги

        Офис и торговля – компьютерная и офисная техника, торговое и складское оборудование, транспорт, бытовая техника, бизнес-услуги.

              Интернет-версия содержит:

         телефонно-адресную базу предприятий регионов

         предложения о товарах и услугах для бизнеса

         интерактивные карты городов

         справочную информацию для профессионалов снабжения и сбыта

              Информация представлена на следующих сайтах:

         Все города – www.pulscen.ru

         Санкт-Петербург spb.pulscen.ru

         Москва - msk.pulscen.ru

         Екатеринбург – ekb.pulscen.ru

         Пермь – perm.pulscen.ru

         Челябинск – chel.pulscen.ru

         Самара - samara.pulscen.ru

         Ростов - rostov.pulscen.ru