Анализ внутренней и внешней среды организации на примере ООО «Рекламная площадь – Пермь»

      анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

      участие в профессиональных конференциях;

      анализ опыта деятельности фирмы;

      изучение мнения сотрудников фирмы;

      проведение собраний и обсуждений внутри фирмы. /6/

Изучение макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Весьма популярным методом исследования макросреды является ПЭСТ-анализ (политический, правовой, экономический, социокультурный и технологический). Вначале идентифицируют основные внешние факторы, которые оказывают влияние на деятельность фирмы. Например, политический/правовой – налоговая политика, устав компании, трудовое законодательство; экономический – процентные ставки, уровень инфляции, уровень безработицы; социокультурный – демографические изменения, система ценностей общества, уровень образования; технологический – новые открытия, новые технологии, новый продукт и т.д.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние, поэтому их необходимо рассматривать с точки зрения их влияния на конкурентное позиционирование. Цель ПЭСТ-анализа не в составлении перечня факторов, оказывающих влияние, а использование их для концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации. Каждый из этих факторов требует качественной и количественной оценки.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок. Покупатели, поставщики, конкуренты – это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Для их анализа используется методика отраслевого и конкурентного анализа, которая направлена на получение характеристики следующих аспектов:

o        доминирующие в отрасли экономические характеристики;

o        основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

o        анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

o        оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

o        определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. /7/

Остановимся на каждой из этих характеристик более подробно.

      Доминирующие в отрасли экономические характеристики можно представить в виде таблицы, в которой отражено стратегическое значение каждой из них.

Таблица 1.2 Доминирующие в отрасли экономические характеристики

    Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли включают:

1. Изменения в долговременной скорости роста: сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом.
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.).
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. /9; 154/

                  Анализ конкурентных сил, действующих на фирму проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил, аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции;
- условия спроса;
- высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, ведь вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода - серьезная опасность при падении спроса в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
- эмоциональное тяготения к отрасли;
- стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования;
- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, т. к. важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;
- когда покупатели делают закупки в больших количествах;
- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;
- когда покупатели выбирают между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;
- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;
- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

  Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний проводится посредством процедуры графической стратегической группировки. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.