Анализ теорий лидерства в менеджменте

     Отсутствие  опыта и культуры развития персонала. Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры  не обладают современными знаниями и  навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации — причастности к общему видению, эмоциональной привязанности  к работе или команде, образованию  и т.д.

     У российских бизнесменов не было возможности  накопить значительный опыт в сфере  развития корпоративной культуры и  воспитания корпоративного лидерства  — перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами  создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.  

2.2 Обучение и развитие  персонала как  составляющая корпоративного  лидерства

     Обучение, развитие персонала является важнейшим  условием успешного лидерства в  любой организации⁵. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции.
3. Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

     Однако  цели обучения с точки зрения работодателя и самого специалиста, существенно  отличаются.

     В качестве обучающих процедур используются самые разнообразные мероприятия  по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту  для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодёжи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров.

     Сегодня постоянное обучение сотрудников стало  нормой в передовых компаниях  мира. Многие исследователи прогнозировали, что в 500 крупных фирмах средний  рабочий будет ежегодно тратить  около 53 часов на программы подготовки, субсидируемые организацией. Это вызвано:

     - Помимо непосредственного влияния  на финансовые результаты посредством  повышения уровня профессионального  мастерства, капиталовложения в  профессиональное развитие способствуют  созданию благоприятного климата  в организации, повышают мотивацию  сотрудников и их преданность  организации, обеспечивают преемственность  в управлении.

     - Профессиональное развитие оказывает  положительное влияние на самих  сотрудников. Повышая квалификацию  и приобретая новые знания  и навыки, они становятся более  конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания современных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

     Вывод – тенденция в мире очевидна: капиталовложения в образование  персонала рассматриваются все  большим числом компаний как один из наиболее важных объектов инвестиций, как неотъемлемый атрибут успешного  функционирования организации в  будщем. 

2.3 Развитие лидерства в российских компаниях

     Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, — лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия  для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и  всячески способствовать этому развитию.

     Одно  из важнейших условий — децентрализация  и делегирование полномочий, отказ  от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

     Второе  обязательное условие — ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях  компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области  развития персонала почти на 20% превышает  средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого  фактора нельзя недооценивать. Очень  важно поэтому выстроить всеобъемлющую  систему, которая стимулировала  бы развитие лидерского потенциала в  организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и  «механистичны», что, однако, не умаляет  их важности. Это и непрерывное  практическое обучение всех сегодняшних  и завтрашних лидеров, и привлечение  лидеров всех уровней организации  к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность  работы, но и помогает сотрудникам  лучше понять наиболее высоко ценимые  в компании лидерские качества и  способности и постараться развить  их в себе.

     В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров  должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней  организации. «Своей главной задачей  я считаю развитие нашего человеческого  потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю, как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE», — говорил Джек Уэлч⁶. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

     Наконец, топ–менеджеры должны стараться  больше работать над собой, развивать  свои лидерские навыки, например, применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива.

     Российским  бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации  и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом, российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира.

     Таким образом, в контексте характера  исследования в целом можно сделать  следующие выводы:

     1) Адекватного уровня формирования собственно стратегических подходов к анализу лидерства на современных российских предприятиях в чистом виде достигнуть практически не удаётся ввиду отсутствия, как правило, в их деятельности сформированных субъектов современной культуры лидерства.

     2)  Максимальные возможности для  обеспечения эффективного лидерства  имеются там, где руководство  предприятия способно соответствующим  образом сформулировать задачу  для ситуативного анализа.

     3)  Выбор системных решений на основе внутреннего и внешнего анализа ситуации и подбора адекватных альтернатив даёт возможность максимально комфортного и индивидуализированного стратегического ответа бизнеса в зависимости от его внутренних особенностей и ситуации на рынке.

     4) Для принятия стратегических  решений необходимо налаживание  мониторинга состояния как рынка, так и отрасли на основе непрерывного соотнесения результатов анализа данных такого мониторинга с непрерывно меняющимся потенциалом развития фирмы и уровнем лидерских качеств её менеджеров.  
 
 
 

Заключение

     Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

     Не  любой менеджер использует лидерство  в своём поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным  лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

     Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трёх основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения  и ситуации, в которой действует  лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение подчинённых. Каждый из подходов предлагает своё решение  проблемы эффективного лидерства.

      Ранние традиционные теории предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счёте утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершённой теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые теории пытаются объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.

         Что касается российских исследований, то одним из способов решения проблем бизнеса является совершенствование лидерства на уровне фирмы. Современная теория в  области стратегии управления в  целом и персоналом в частности  способна релевантно отвечать на прогностические  потребности бизнеса. А также  современные методы эффективного лидерства  вполне применимы в практике современного российского бизнеса.  
 
 

Список  литературы

1. Адаир Д. Эффективное лидерство. – М.: Эксмо, 2003. – 575 с.
2. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства: Уч. пособие. - Мн.: Новое знание, 2002. – 440с.
3. Бендас Т.В. Психология лидерства. – Питер.: 2009. – С.448
4. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
6. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 832 с.
8. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2002. – 323 с.
9. Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования/ К. Калашников // Управление персоналом. 2008.N6. -60с.
10. Карташова Л.В. и др. Поведение в организации. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 368с.
11. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с.
12. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Спб.: Сентябрь, 2001. – 235с.
13. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ Под. ред. В. А. Щегорцова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 543 с.
14. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ Под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 320 с.
15. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Под ред. В. И. Подлесных. – СПб.: Бизнес-пресса, 2002. – 472 с.
16. Плахова Л. В., Анурина Т. М., Легостаева С. А. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
17. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. – М.: КНОРУС, 2007. – 244 с.
18. Типутин, И. Лидерство как фактор управления. От матрицы к реальности / И. Типутин // Консультант директора. 2006. N 11. – 68с.
19. Типутин И. Лидеры и кирпич в современной России/ И. Типутин//Консультант директора.2006.№ 4.-69с.
20. Филонович С. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы// Российский журнал менеджмента. – 2003. - №2. – с. 3-24
21. http://www.i-u.ru/biblio/archive/karpov_psiho/11.aspx