Анализ теорий лидерства в менеджменте

     Поведенческие теории (К. Левин, Р. Лайкерт) основывают тип поведения лидера на его личностных характеристиках, масштабе и характере  трудовой деятельности. Традиционно  выделяют следующие стили лидерства:

     — автократическое лидерство —  лидер отдает приказания, результатом  которых должно являться их безусловное  выполнение. Возможность добиться выполнения приказаний зависит от объема полномочий автократического лидера награждать и  наказывать;

     — демократическое лидерство —  лидер создает социальный климат, в котором каждому хочется  сделать все как можно лучше  без принуждения, и руководит  ими в общем плане, без мелочной опеки;

     — лидерство, ориентированное на достижения, установление напряженных, но притягательных целей, повышенное внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь  высокого уровня выполнения работы;

     — участвующее лидерство — проявление внимания к своим подчиненным, совет  с ними при принятии решений, привлечение  подчиненных к участию в управлении.

     Ситуационные  теории (Б. Басе, К. Бланшар, Г. Граен, Р. Танненбаум, Ф. Фидлер, Дж. Хаит, П. Херсей, В. Шмидт) увязывают типы лидерства  с ситуационными факторами, предлагая  варианты лидерского поведения, находящиеся  между двумя полярными стилями  управления (ориентированными на производственный процесс либо на межличностные отношения  в рабочем коллективе).

     Итак, подходы к изучению лидерства  различаются комбинацией трёх основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей.

     1.3 Краткий обзор  ключевых теорий  лидерства

  Теория черт.

     Согласно  личностной теории лидерства, также  известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей  обладают определенным набором общих  для всех  личных качеств. Развивая эту мысль можно утверждать, что  если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться  воспитывать их в себе и тем  самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт представлены в таблице (см. таблицу 1). Впрочем, сами по себе они мало что значат.

     В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств»².

     Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у  всех эффективных руководителей, часто  приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства  имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его  точка зрения не достаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях  требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных»

Поведенческий подход.

     Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

     Согласно  поведенческому подходу к лидерству  эффективность определяется не личными  качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению  к подчиненным.

     Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние  и побудить их к достижению целей  организации. Степень, до которой управляющий  делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

      Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, скорее стиль  данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в  определенном континууме. Имеются две  широко применяющиеся системы определения  целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль  может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный  на работе, и стиль, сосредоточенный  на человеке. Рисунок 1 иллюстрирует автократично-либеральный  континуум. 
 
 

                 Рис.1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

     Дуглас  Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

     На  основе таких исходных предположений  автократ обычно как можно больше централизует полномочия и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

     Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы  разрешать или поощрять их участие  в планировании заданий. Но он сохраняет  за собой фактическую власть принимать  и исполнять решения. И как  бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический  стиль дальше, структурируя задания  и навязывая неукоснительное  соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника. ³

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией "Y":

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

 

 Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

        Мак Грегора критиковали за то, что он представлял лидерство исключительно в категориях теорий "X" и "У", тогда как в действительности ведомые имеют определенные характеристики, которые описаны одновременно в обеих теориях. Степень контроля, осуществляемая лидером или менеджером следует выборочно адаптировать к уровню зрелости или зависимости ведомых. Незрелые и зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле (теория "X"). Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле (теория "У").

     Рэнсис  Лайкерт разработали систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства, выделяя:

1. Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
2. Руководитель, сосредоточенный на человеке. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности  труда.

На  основании своих исследований Лайкерт  сделал вывод, что нет ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени одновременно. А также стиль, сосредоточенный  на человеке, почти во всех случаях  способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение исследований Лайкерт  предложил четыре базовых системы стиля руководства (см. таблицу 2), которые как он полагал, помогут классифицировать поведение руководителя. 
 
 

     Таблица 2

     Стили руководства по Лайкерту

Система 1		Система 2		Система 3		Система 4
Эксплуататорско-авторитарная.		Благосклонно-авторитарная.		Консультативно-демократическая.		Основанная  на участии.

 

     Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

     Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях наказанием.

     Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется  двустороннее общение и некоторая  степень доверия между руководителями и подчиненными. 
Важные решения принимаются наверху.

     Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая  действенная. Эти руководители полностью  доверяют подчиненным. Взаимоотношения  между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Общение двустороннее и нетрадиционное. Они ориентированы на человека, в  противоположность руководителям  системы 1, ориентированным на работу. 

Исследования  университета штата  Огайо и Мичиганского университета:

     Классификация стилей лидерства была разработана  в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы Мак Грегора  дали мощный импульс использованию  стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений.

     Группа  в Университете Огайо разработала  систему, согласно которой поведение  руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке  зрения, руководители могут оказывать  влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, и контакта между руководителем и подчиненными.

     Было  выявлено, что люди могут вести  себя с разной степенью внимания к  подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве  представлены на рис. 2.