Анализ теорий лидерства в менеджменте

     3)Участвующий  стиль – объединяет в себе  повышенное внимание к людям  и низкое внимание к производству. Руководитель делится с подчиненными  своими идеями, дает им возможность  участвовать в принятии решений,  сам при этом выступает в  роли помощника.

     4)Делегирующий  стиль – отражает низкое внимание  к производству и  к людям.  Применяющий такой стиль лидер  почти не предлагает ни инструкций, ни поддержки. Вся ответственность  за принятие решений и их  реализацию возлагается на подчиненных.

     Данная  теория предписывает выбирать тот стиль, что наиболее соответствует уровню готовности подчиненных, т.е. степени  их образованности, владения навыками, самоуверенности, отношению к работе. Уровень готовности подчиненных  может быть низким, умеренным, высоким  и очень высоким.

     Низкий  уровень готовности – работники  не квалифицированы, обладают малым  опытом, не надежны или не желают нести ответственность за выполнение работы, наиболее уместен директивный  стиль. Когда один или более подчиненных  проявляют низкий уровень готовности, лидер должен быть очень конкретен. Необходимо говорить работникам, что  конкретно они должны делать, как  и когда.

     Умеренный уровень готовности – лучше всего  подходит убеждающий стиль. Такие работники  могут, например, не иметь достаточного образования или опыта, но демонстрировать  уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. Убеждающий стиль предполагает направление  подчиненных, но не простое инструктирование, а такое, чтобы у них оставалась возможность внести свой вклад.

     Высокий уровень готовности – эффективен участвующий стиль. Такие подчиненные  могут обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью  на них положиться нельзя, поэтому  кое-какой надзор со стороны руководителя все же требуется. Участвующий стиль  позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника  и консультанта.

     Очень высокий уровень готовности –  если подчиненные имеют очень  высокий уровень образования, опыта  и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться делегирующий стиль. Подчиненные готовы к самостоятельной  работе, поэтому руководитель может  делегировать им право принимать  и осуществлять решения. Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата⁴.

     Модель  П.Херси и К.Бланшара представляется более простой для понимания, чем модель Ф.Фидлера, однако в нее  включены только характеристики подчиненных, и не оговариваются особенности  ситуаций. В соответствии с ней  руководитель должен оценить своих  сотрудников и выбрать необходимый  стиль лидерства.

     Еще одной ситуативной моделью руководства  стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

     АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у  вас на данный момент информацию

     АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем  сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать  своим подчиненным, в чем состоит  проблема. Роль ваших подчиненных  в принятии решений – представление  необходимой информации, а не поиск  или оценка альтернативных решений.

     CI. Вы излагаете проблему индивидуально  тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и  предложения, но не собираете  их вместе в одну группу. Затем  вы принимаете решение, которое  отражает или не отражает влияние  ваших подчиненных.

     CII. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных, и весь коллектив  выслушивает все идеи и предложения.  Затем вы принимаете решение,  которое отражает или не отражает  влияние ваших подчиненных.

     GII. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных. Все вместе  вы находите и оцениваете альтернативы  и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на  группу, чтобы она приняла «ваше»  решение, а хотите принять и  выполнить любое решение, которое  вся группа сочтет наиболее  приемлемым.

     Эти пять стилей представляют континуум, начиная  с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идет консультативный (CII и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик  ситуации или проблемы.

     Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»:

     1)значение  качества решения.

     2)наличие  достаточной информации или опыта  у руководителя для принятия  качественного решения.

     3)степень  структурированности проблемы.

     4)значение  согласия подчиненных с целями  организации и их причастности  для эффективного выполнения  решения.

     5)определенная  на основании прошлого опыта  вероятность, что автократическое  решение руководителя получит  поддержку у подчиненных.

     6)степень  мотивации у подчиненных достигнуть  целей организации, если они  выполнят задачи, сформулированные  при изложении проблемы.

     7)степень  вероятности конфликта между  подчиненными при выборе альтернативы.

     Каждый  критерий превращается в вопрос, который  руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены  в верхней части рисунка (см. рисунок 3). Первые три вопроса относятся  к качеству решения, а последние  четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

     Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.3). Начиная  с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит  таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий  стиль руководства.

     Хотя  модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку  ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит  от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

     Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование  и уточнение.

     Ситуационный  подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили  управления обладают различной адекватностью  и дают различную эффективность  в разных условиях управленческой деятельности. Руководитель, чтобы добиться наивысшей  эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень  разные типы ситуаций, должен вести  себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства должен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность. Адаптивный стиль еще не оформился окончательно, поскольку он характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства.

     Глава 2. Российские исследования в области теорий лидерства

2.1 Российские условия для развития лидерства

     В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению  эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения  уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем  будущем одной из ключевых задач  российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях  организации. Уже сейчас во многих компаниях  акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие  знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей  корпоративной культуры, перестройку  работы компании и развитие лидерства.

     Вместе  с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес среды. Приведенные ниже соображения не претендуют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за деятельностью российских компаний и сравнении некоторых российских особенностей с тем, «как это делается на Западе».

     Даже  беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом — необходимым  «сырьем» для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия  плановой экономики в стране не погиб  дух предпринимательства. Время, прошедшее  после распада СССР, показало, что в России есть бизнес - лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.

     Российских  бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более  ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и  желание действовать. Сдаваться, отступать  перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», —  не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными  акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в  инициативах по повышению стоимости  бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

     Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских  качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят  структурный характер и обусловлены  недавним прошлым российских организаций  и предприятий, третьи связаны с  молодостью российского бизнеса. Среди  ключевых особенностей можно выделить следующие:

     Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем  в типичной западной организации. Такое  положение можно было считать  вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность  была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм  или наличие лидерских качеств  и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения  по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась  альтернативная иерархия, построенная  на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.

     Неумение  работать в команде. Десятилетиями  советская система управления держалась  на строгой иерархичности, и поэтому  многие российские бизнес–лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и  налаживать командный подход в организации  в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой  все руководители работают сообща и  на равных, вносят свой особый вклад  в общий успех компании. Командная  работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде — особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно.

     Чрезмерный  контроль и нечеткое распределение  обязанностей. Для многих российских компаний по–прежнему актуальна  проблема хищений и коррупции  на разных уровнях, поэтому руководство  внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто  препятствуют децентрализации и  делегированию полномочий, необходимых  для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать  развитие предпринимательского духа и  лидерских качеств, предоставляют  менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают  на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали  более чутко реагировать на внешние  изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон  ответственности и эффективных  процедур принятия решений, поскольку  их руководители считают, что благодаря  такому устройству организаций они  смогут контролировать работу всех подразделений  и бороться с воровством.