Анализ теорий лидерства в менеджменте

Рис. 2. Комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо

     Несмотря  на то что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и  другим стилем поведения, более поздние  исследования показали, что эта классификация  применима не ко всем ситуациям.

     Концепция подхода к эффективности руководства  по двум критериям, разработанная в  Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

     Как показано на рис. 5, вертикальная ось  этой схемы ранжирует "заботу о  человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими  критериями.

Рис. 3. Управленческая решетка 

     Блэйк и Мутон описывают средние  и четыре крайние позиции решетки  как:

1.1 - страх  перед бедностью. Со стороны  руководителя требуется лишь  минимальное усилие, чтобы добиться  такого качества работы, которое  позволит избежать увольнения.

     1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится  об эффективности выполнения  заданий.

     9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель  очень заботится об эффективности  выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный  настрой подчиненных.

     5.5 — организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя.

     9.9 — команда. Благодаря усиленному  вниманию к подчиненным и эффективности  руководитель добивается того, что  подчиненные сознательно приобщаются  к целям организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую эффективность.

     Блэйк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства  — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям  позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая  эффективность своей работы.

Ситуационный подход

Ситуационная  модель руководства  Фидлера:

     Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так  как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

     1. Отношения между  руководителем и  членами коллектива  подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

     2. Структура задачи  подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

     3. Должностные полномочия  — это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку  Фидлер исходит из предположения, что  человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим  образом подходят к стабильному  стилю руководства. Это обеспечит  надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными  качествами руководителя, а это ведет  к высокой производительности и  удовлетворенности.

     Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к  конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для  них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

     «Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т. е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса».

      Как показано на рис. 4, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.  

     Рис.4 Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации 

     Различные сочетания этих трех размерностей могут  дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2,3 и 8, в  то время как руководители, ориентированные  на человеческие отношения, или НПК  с высоким рейтингом, лучше всего  работают в ситуациях 4, 5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

     Из  восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для  руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем  и подчиненными также хорошие, что  создает максимальную возможность  для оказания влияния. В противоположность  этому ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

     Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой  подчиненных. Таким образом, для  успешности производства автократичный  стиль изначально является эффективным  инструментом достижения целей организации  при условии, что исполнители  охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный  на задачу, потому что отношения  между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени  на поддержание этих отношений. Поэтому  роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

     В силу того что ситуация 1 случается  сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его  все равно любят), потенциальные  недостатки авторитарной тактики, а  также руководства, основанного  на принуждении и на вознаграждении, минимальны.. Отсюда, особенно в тех  случаях, когда работа не требует  творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность  стиля, ориентированного на задачу.

     Однако  руководитель должен понимать, что  ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных  — не одно и то же. Если он имеет  диктаторские замашки, то со стороны  подчиненных высока вероятность  возмущения, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать  руководство неэффективным.

     В ситуации 8 власть руководителя настолько  мала, что исполнители почти наверняка  будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует  прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях. В таких  ситуациях у руководителя нет  достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но в противоположность неблагоприятной  ситуации 8 здесь подчиненные активно  не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители  в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается, и предоставить возможность выполнить  его желание. Если руководитель уж слишком  сосредоточен на задаче, он рискует  вызвать антагонизм исполнителей и  тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого  стиля. Такая сосредоточенность  на задаче снижает влияние руководителя. Стиль руководства, ориентированный  на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние.

     Проявление  заботы о благополучии подчиненных  на деле улучшило бы отношения между  руководителем и подчиненными. При  условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства  может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально.

     Как и все другие модели, модель Фидлера  не лишена недостатков и не получит  полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль  руководства будет больше всего  соответствовать в наиболее или  наименее благоприятных ситуациях  и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит  себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

     Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера  и имеющая много общего с теорией  ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом  и Робертом Хаусом. Их подход под  названием «путь – цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

     Термин  «путь – цель» относится к  таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому походу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять   на пути или средства достижения целей:

1) Разъяснение  того, что ожидается от подчиненного.

2) Оказание  поддержки, наставничество и устранение  сковывающих помех.                                    

3) Направление  усилий подчиненных на достижение  цели.

4) Создание  у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5) Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

     В отличие от авторов предшествующих концепций П.Херси и К.Бланшар уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности, в силу слабых способностей к обучению или ненадежности, нуждаются в ином стиле руководства, нежели работники с высоким уровнем готовности, определенными классификацией, навыками, уверенностью в собственных силах и желанием трудиться. Согласно ситуационной теории, руководитель может применить один из четырех стилей:

     1)Директивный  стиль – отражает повышенное  внимание к производству и  пониженное - к людям. Данный стиль  предполагает выдачу четких инструкций  относительно того, как выполнять  ту или иную задачу.

     2)Убеждающий  стиль – связан с высоким  вниманием и к людям, и к  производству. Применяющий такой  подход руководитель объясняет  свои решения и дает подчиненным  возможность задавать вопросы и вникать в суть задачи.