Анализ стратегической модели развития ООО «Светлана»

     Таблица 2.8

     Сильные и слабые стороны ООО «Светлана»

     Продолжение таблицы 2.8

     Большинство факторов внутренней среды выступают  как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж.

     Третий  этап SWOT-анализа заключается в составлении и анализе пар факторов внешней и внутренней среды на SWOT-матрице.

     III этап SWOT-анализа.

     Таблица 2.9

     Матрица SWOT

Продолжение таблицы 2.9

     Большее количество пар факторов находится  в поле В/Си (36), это означает что внешняя среда в целом благоприятствует развитию мебельного салона «Светлана», а его внутренний потенциал позволяет использовать эти возможности. Поэтому пары факторов этого квадранта будут определять стратегию развития предприятия (наиболее важные пары выделены жирным шрифтом). Особое значение имеет (1) стабильность цен мебельного салона, (2) положительный имидж предприятия, (3) стабильность и постепенное развитие бизнеса, (4) выполнение заказов в срок.

     Данные  факторы дают возможность развития предприятия в первую очередь  за счет: стабильности законодательства; благоприятной политики стран Евросоюза; благоприятных сдвигов в курсах валют; ускорения развития отрасли; стремления людей к улучшению уровня жизни; роста доходов населения; стабильной работы поставщиков. Причем последние четыре направления являются приоритетными при определении стратегии по использованию сильных сторон организации.

     В поле У/Си сосредоточено 17 пар факторов. Основные проблемы в данном случае связаны с возможными неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, ускорением роста цен на энергоресурсы, замедлением роста отрасли, неблагоприятными сдвигами в курсах валют; усилением позиций фирм-конкурентов. Задача ООО «Светлана» здесь будет заключаться в переводе угроз в возможности, но существенно повлиять на вышеперечисленные факторы предприятие не может, поэтому следует смягчать угрозы и пытаться избегать их. Это можно делать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и стабильность цен.

     В поле В/Сл расположено 8 пар факторов. В данном случае внешняя среда предоставляет предприятию возможности для развития, но эти возможности «Светлана» использовать в полной мере не может, т.к. такие слагаемые внутреннего потенциала как текучесть кадров (стабильность персонала – «кадры решают все») и исследование рынков и конкурентов слабо развиты на предприятии.

     В поле У/Сл расположено 14 пар факторов, которые разрушительно действуют  на организацию. При этом на внешние  факторы предприятие не может  существенно повлиять, поэтому необходимо переводить слабые стороны в сильные. Это в первую очередь: (1) исследование рынков и конкурентов, (2) мотивация труда, (3) совершенствование профессионального уровня продавцов, (4) перераспределение обязанностей специалистов и руководителей с расширением штата. Улучшение данных параметров является важнейшим защитным направлением развития предприятия. Кроме того, приведение вышеперечисленных позиций к должному уровню поможет усилить потенциал предприятия. 

     2.4 Выводы по результатам  анализа 

     Таким образом, в результате проведенных стратегических анализов были выявлены положительные и отрицательные моменты, являющиеся ключевыми для определения дальнейшего развития предприятия:

      а) стратегия предприятия должна базироваться в первую очередь на его достижениях и сильных сторонах предприятия, составляющих основу его потенциала. Среди них ключевыми являются: репутация фирмы (это настоящий бренд), широкий ассортимент, большой опыт работы салона (14 лет на рынке), стабильность бизнеса, выполнение заказов в срок;

      б) в настоящий момент перспективному развитию салона могут существенно помешать факторы, которые в силу как объективных, так и субъективных причин оказались развиты в недостаточной степени. Среди них наибольшее значение приобретают: исследование рынков и конкурентов (которые уже давно надо было внедрять в деятельность предприятия), отсутствие оперативного учета продаж (без оперативного учета невозможно эффективно планировать дальнейшую работу), недостаток штатных единиц, связанный с расширением количества функций современного предприятия, текучесть кадров и низкий уровень мотивации труда.

     Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.

     В данном случае высшее руководство приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. Но это строительство не рационально поскольку:

     1) нет четкой концепции использования новых площадей;

     2) те площади, которые салон имеет сейчас, используются нерационально. В частности, считается необходимым переоборудовать торговый зал с тем, чтобы мебель можно было выставлять более презентабельно (позиционирование товара), что также способствует увеличению продаж;

     3) среди подсобных помещений есть одно не используемое, площадью 72 кв. м. Его можно было бы сдать в аренду под дизайн-студию, которую давно хотели, но так и не смогли открыть на базе салона. Арендную плату сделать небольшой, с тем, чтобы произвели ремонт этого помещения. Дизайн-студия могла бы привлекать новых клиентов, так как дизайн интерьера включает обстановку помещения мебелью. Такое сотрудничество могло бы стать взаимовыгодным.

     Высшему руководству мебельного салона «Светлана» следует предпринять следующие меры:

     а) Заняться дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка.

     б) Расширить штат сотрудников. Сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу – маркетолога, который будет заниматься изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития салона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения.

     в) Пересмотреть мотивацию персонала на предприятии. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.

     г) Сделать зарплату конкурентоспособной. Каждый продавец должен видеть связь между вкладом, который он внес в общий объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки. Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.

      д) Следует повышать квалификационный уровень персонала. В фирме есть нехорошая тенденция нанимать на работу персонал с низкой квалификацией и проводить его обучение внутри предприятия. Обучение нужно проводить не только в салоне, но и в специальных учебных центрах.

      е) Следует улучшать работу персонала салона. Для этого нужно:

1. чтобы каждый сотрудник видел связь между своей работой и целью предприятия;
2. планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия;
3. особое внимание уделять набору сотрудников;
4. повышать квалификацию работников;
5. создать новую систему мотивации и оплаты труда;
6. улучшать качество трудовой жизни, уделять внимание формированию трудовых отношений.

     Повышение качества трудовой жизни, формирование трудовых отношений, положительного психологического климата способствуют раскрытию внутреннего потенциала работников, увеличивают их приверженность, лояльность к предприятию, снижают текучесть кадров.

      ж) Следует поддерживать и развивать далее положительный имидж предприятия. Имидж очень важная составляющая успеха предприятия. Качественное обслуживание, выполнение заказов в срок, хорошая сборка способствуют привлечению новых клиентов и увеличению числа постоянных покупателей, появляется своеобразная приверженность марке.

      з) Продумать стратегию конкурентной борьбы. Поскольку есть общая тенденция к развитию отрасли, вызванная развитием рынка жилья, увеличением численности населения, ростом заработной платы, повышением качества жизни, а, в связи с этим, увеличением потребности в престижной мебели, количество конкурентов будет возрастать. Это потребует от салона более гибкой, продуманной на перспективу работы, умения грамотно вести конкурентную борьбу.