Анализ стратегической модели развития ООО «Светлана»

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………...3

1 Теоретические  основы стратегического управления  и роль высшего руководства  в его реализации………………………………………………………4

      1.1 Классификация роли руководителя  в организации…………………….4

      1.2 Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы (SWOT-анализ)………………………………………………………………………………..7

      1.3 Управление реализацией стратегического  плана и контроль за его  выполнением………………………………………………………………………..14

2 Анализ  стратегической модели развития ООО «Светлана»…………………..20

      2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия……...20

     2.2 Стратегический анализ современного состояния ООО «Светлана»....26

     2.3 SWOT – анализ предприятия……………………………………………28

     2.4 Выводы по результатам анализа………………………………………..34

Заключение………………………………………………………………………….39

Список  используемых источников...……………………………………………...40 
 
 

        
 
 
 

 

Введение 

      Актуальность  темы исследования обусловлена недостаточной  теоретической разработанностью системы стратегического руководства, большой практической значимостью внешних, внутренних и внутриличностных факторов, влияющих на управление стратегией.

     Цель  курсовой работы – определение роли высшего руководства в выполнении стратегии фирмы. Для достижения исследовательской цели необходимо решить следующие задачи:

      - Обобщить теоретические основы в определении роли высшего руководства в выполнении стратегии фирмы.

      - Провести анализ современного состояния мебельного салона «Светлана».

     Объектом  исследования в курсовой работе является роль высшего руководства в выполнении стратегии фирмы.

     Предметом исследования является определяющая роль высшего руководства в выполнении стратегии в ООО «Светлана».

     В работе использованы аналитический, монографический, абстрактно-логический, графический, статистический и расчетно-конструктивный методы исследования.

     В качестве источников информации использованы управленческие и регламентирующие документы ООО «Светлана». Для изучения состояния проблемы использована литература отечественных и зарубежных авторов, материалы лекций по курсу «Стратегический менеджмент» и курсу «Управление предприятием». 
 
 
 

      1 Теоретические основы стратегического управления и роль высшего руководства в его реализации 

      1.1 Классификация роли руководителя в организации 
 

      Стратегия - это детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

      Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.

      Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

      Руководитель  — одна из ролей менеджера в  рамках системного подхода, связанная  с ответственностью за расстановку  кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

      Роль  — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг.

      Вся совокупность ролей делится на три группы:

      а) роли, связанные с межличностными коммуникациями;

      б) информационные роли;

      в) роли, связанные с принятием решений.

      К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.

      К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.

      К числу ролей  руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.

      Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление.

      Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе.

      Руководитель  отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или не принятие) всех значительных решений в организации.

      Как ведущий переговоры руководитель выступает  в качестве представителя организации  на всех важных переговорах.

      Руководитель - это высококвалифицированный специалист в области управления предприятием, обеспечивающий организацию и

руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей.

      К высшему уровню управления относят  исполнительного директора и  его заместителей.

      Ответственность за руководство разработкой и  реализацией стратегического плана  для всей организации лежит на исполнительном директоре.

      Исполнительный  директор персонально принимает  решение об одобрении серьезных  стратегических решений и действий.

      Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

      Функциональные  руководители, как правило, принимают  деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса. Только на малых предприятиях, руководимых одним менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной прерогативой.

      Руководители  высшего звена передают часть  ответственности за разработку стратегии  по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить кого-то.

      Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически затрагивает любую управленческую работу.

      Передача  персоналу или консультативным  комитетам функций по разработке стратегии для подразделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям:

      1) специалисты не могут нести  ответственность, если их рекомендации  не дают желаемого результата, так как не уполномочены руководить  их исполнением;

      2) их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами, вялая работа последних способна провалить план.

      Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных  им областей, то рекомендуемая ими стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе.

      Если  руководство разработкой и реализацией  стратегии структурного подразделения, переложено на руководителя подразделения, то проще зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на соответствующий уровень управления. Менеджеры, принимающие неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, несут полную ответственность.

      Для разработки стратегии необходимо иметь  талант руководителя и стратегический образ мышления. 

        1.2 Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы (SWOT-анализ) 

      В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профессор K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы.

      Известные, но разрозненные и бессистемные представления  о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

      Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.1.  

      Таблица 1.1

Матрица SWOT