Анализ стратегической модели развития ООО «Светлана»

      Отмечено, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Политика равных возможностей предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

      Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает  процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

      Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя, таким образом, который приведет к отрицательным последствиям

      Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

      Правила отличаются от процедур тем, что они  рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

      Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос, какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой «гайки и болты» планирования.

      Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.

      Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

      Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. В действительности многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты, чтобы определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.

      Первым  шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели. Однако наиболее распространенной мерой является денежная, — доллар или его эквивалент в местной валюте.

      Как бы ни было это трудно, присвоение числового  значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный, аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

      Весь  процесс составления бюджета  можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера  организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

      На  этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных  смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год.

      На  этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

      Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

      Таким образом, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. 

       

        
 
 
 
 
 
 
 

      2 Анализ стратегической модели развития ООО «Светлана» 

     2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 
 

      Мебельный салон «Светлана» – один из самых крупных в Вологодской области. Предприятие основано в 1991 г. и успешно работает в течение 19 лет.

     Предприятие «Светлана» является обществом с ограниченной ответственностью.

     ООО «Светлана» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

     Сфера деятельности – оптовая и розничная торговля мебелью.

     Основной  вид деятельности – сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

     Ассортимент: спальные гарнитуры, мягкая мебель, детские комнаты, кухни, столы, стулья, корпусная мебель, офисная мебель, бытовая техника. Услуги по доставке и сборке мебели, дизайн.

     Цели  предприятия:

     а) Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

     б) Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

     в) Расширение рынка сбыта.

     г) Высокое качество услуг.

     Миссия  предприятия:

• увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;
• насыщение рынка Вологодской области качественной, красивой и удобной мебелью;
• расширение ассортимента;  
• завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;
• улучшение качества обслуживания;
• повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

     Конкуренты:

     За  последние пять лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить недавно открывшиеся мебельные салоны «Элит», «Дуэт», «Интер», а также давно существующие «Мебель Черноземья», «Нордекс», «Мир мебели». В настоящее время появилось еще несколько. Поскольку число мебельных магазинов с похожим ассортиментом быстро возрастает, мы теряем часть клиентов.

     Клиенты:

     Основные  клиенты салона это предприятия  и жители г. Вологды, г. Череповца и районов Вологодской, реже, Архангельской области. По своему составу – это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, чиновники, т.е. люди со средним и выше среднего доходом.

     Поставщики:

     У предприятия имеются договоры поставки с отечественными и зарубежными производителями мебели. Среди фабрик, с которыми салон имеет многолетнее сотрудничество можно выделить:

      а) по производству мягкой мебели: «Престиж» г. Москва, «Аллегро-Классика» г. Москва;

      б) по производству офисной мебели: мебельный комбинат «Сторосс» г. Москва, фабрика Time Office Италия;

      в) по производству кухонных гарнитуров: фабрика ARAN Италия;

      г) по производству корпусной мебели: Tomasella, Mirandola, Fratelli Rossetto, Effezeta Италия и другие.

     Салон является официальным дилером российско-бельгийской  фабрики по производству мягкой мебели «Эванти», российско-итальянского концерна «Mobel Zeit», шкафов-купе «Stanley».

     Состав  персонала:

• Администрация (директор, бухгалтер, директор салона, менеджер по поставкам) – 4 человека или 24%.
• Продавцы-консультанты – 5 человек или 35%.
• Рабочие (сборщики, водители) –6 человек или 41%.

     Следует сказать, что закрепленной документально  структуры управления не существует. Ее можно представить на основании анализа должностных инструкций и фактических внутриорганизационных связей. Т.к. предприятие небольшое, то его организационная структура совпадает со структурой управления.

     Организационно-управленческая структура предприятия ООО «Светлана» линейная (рисунок 2.2). 

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.2 - Современная структура управления ООО «Светлана» 

     Во  главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.

     В подчинении директора салона находятся  продавцы-консультанты и сборщики мебели.

     Для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана.

     Мебельный салон «Светлана» торговое предприятие и, следовательно, основная прибыль завит от грамотной работы продавцов-консультантов. Как уже отмечалось ранее, они не имеют образования по профилю работы, поэтому для улучшения работы салона нужно:

1. повысить квалификацию продавцов-консультантов;
2. пересмотреть систему оплаты труда;
3. повысить мотивацию.

     Как правило, обучение новых работников проводится теми, кто уже работает, таким образом, передаются не только нужные знания, но и ошибочные, которые нужно искоренять, при этом знаний передается явно недостаточно. Поэтому, считается целесообразным проводить обучение и повышение квалификации сотрудников не только внутри организации, но и в специальных обучающих центрах.

     Обучение  должно проводиться на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы.

     Основной  вид дохода – выручка от продажи  товаров, сдача имущества в аренду составляет примерно 1 % от общего дохода.

     Проведен анализ ценового диапазона в разрезе ассортиментных групп мебели и средних цен продаваемой мебели в салоне «Светлана» в 2009 году (таблица 2.5).  

     Таблица 2.5

     Средние цены продаж по ассортиментным группам в 2009 г.