Проанализируем  укрупненную структуру расходов предприятия в 2009 году (рисунок 2.3). 

     

     Рисунок 2.3 - Укрупненная структура расходов за 2009 год 

Основная  часть расходов или 88% идет на закупку  товарной продукции, 12% составляют коммерческие расходы.  

     

     Рисунок 2.4 - Структура коммерческих расходов за 2009 г. 

      Максимальный  пик продаж наблюдается в декабре  месяце, минимальный – в феврале, спад в августе, а весной и осенью наблюдается рост продаж.

     На  увеличение объемов продаж влияют:

      а) рынок недвижимости: сдача в эксплуатацию домов, особенно элитных;

      б) праздники: люди стремятся сделать покупки для дома перед праздниками, особенно это касается Нового года;

     Объем продаж снижают:

      а) период летних отпусков;

      б) каникулы итальянских фабрик по производству мебели (рождественские и августовские), из-за них увеличиваются сроки поставки мебели, заказов становится меньше.

     Таким образом, рассмотрев экономическую  ретроспективу деятельности мебельного салона «Светлана», можно сделать следующие выводы:

     Основной  сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса, на рынке Вологодской области.

1. В ассортименте весь спектр мебели, специализация идет не по функциональному признаку, а по уровню качества и производителя мебели.
2. Основные покупатели жители Вологодской области.
3. Доходы от продажи товара имеют тенденцию к росту, но незначительную.
4. Имеется сезонность в продажах, связанная с рынком жилья, сезонами отпусков и праздниками.
5. Работу предприятия можно охарактеризовать как стабильную.

 

     2.2 Стратегический анализ современного состояния ООО «Светлана» 

     Изменения приоритетов организации – это  объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до кардинального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.

     Современная структура управления, рассмотренная выше, должна быть максимально оптимизирована высшим руководством с учетом современных условий внешней среды. Т.е. можно сказать, что ее внутренняя среда (кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый срезы, а так же организационная культура) приведена в соответствие с потенциалом, необходимым для успешного достижения целей предприятия.

     Необходимо  провести сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг (Таблица 2.6).

     В качестве оцениваемых параметров будут  выступать следующие факторы:

     1) Ассортимент мебели, представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.

     2) Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Вологодской области.

     3) Качество продукции, важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества – будет много брака и недовольных клиентов.

     4) Способность конкурировать по цене.

     5) Качество обслуживания.

     6) Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.

     7) Дисконтные скидки, их размер.

     8) Индивидуальный подход к клиенту (дизайн). 

     Таблица 2.6

     Оценка  конкурентной позиции мебельного салона «Светлана» по ключевым факторам успеха

     Максимальный  балл =10 

     Объектами для сравнения взяты три мебельных  салона, которые имеют схожий ассортимент.

     Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый  крупный. Он не специализируется на элитной  мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

     Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет  такую же специализацию, это даже отражено в его названии. Оба салона работают всего несколько лет.

     Мебельный салон «Звезда» самый молодой  и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

     Опрос проводился среди клиентов в течение месяца.

     Результаты  проведенного исследования отражены в сетевом графике (рисунок 2.5).

     

     Рисунок 2.5 - Результаты бенчмаркинга 

     Практически по всем позициям «Светлана» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ), предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ. 

     2.3 SWOT – анализ предприятия 

     Для понимания современной стратегической позиции салона «Светлана» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «Светлана».

     I этап SWOT-анализа.

     Факторы внешней среды:

     а) Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):

1. Уровень инфляции.
2. Величина средней заработной платы в отрасли.
3. Сдвиги в курсах валют.
4. Цены на энергоресурсы.
5. Правительственная стабильность.
6. Внешняя политика, ее стабильность, развитие.
7. Внутренняя политика стран Евросоюза (Италии, Испании).
8. Таможенное законодательство.
9. Транспортное законодательство.
10. Отношение людей к качеству жизни.
11. Уровень достатка населения.

     б) Факторы непосредственного окружения:

         1) Темпы развития мебельной промышленности.

2. Покупатели. Профиль покупателя:

• Жители г. Вологды, г. Череповца, Вологодской области.

• Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.
• Сфера деятельности предпринимательство, высший и средний руководящий состав предприятий, чиновники их семьи.
• Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.

3. Поставщики, их стабильная работа.

4. Конкуренты.

5. Сезонность отрасли.
6. Рынок рабочей силы.

     в) Факторы внутренней среды:

1. Кадровый срез:

• наймы, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• формирование трудовых отношений;
• высокий профессионализм кадров;
• ясные нормы и ценности организации.

2. Организационный срез:

• оптимизированы внутренние информационные связи;
• организационная структура, распределение прав и ответственности;
• обеспеченность всеми необходимыми средствами управления;
• эргономичные рабочие места. 

3. Маркетинговый срез:

• исследование конкурентов;
• реклама в СМИ;
• ценообразование;
• постепенное развитие бизнеса;
• политика продвижения товаров.

4. Финансовый срез:

• финансовый контроль;
• выплата налогов;
• возможность получения кредита;
• анализ продаж.

     Вторым  этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

     II этап SWOT-анализа.

Таблица 2.7

     Возможности и угрозы ООО «Светлана» 

 

     Большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.