Анализ процессов достижения стратегических и тактических целей предприятия

 

     В табл. 2 представлен список основных угроз и возможностей предприятия. К основным угрозам следует отнести потерю клиентов, преимущества конкурентов, потерю поставщиков, введение дополнительных налогов. Все эти угрозы путем внедрения ряда мероприятий, описанных в таблице 2.18 могут быть преобразованы в возможности для предприятия «Амбирс». 

     Таблица 2.18 - Список основных угроз и возможностей

 

    Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

     Проблемы, характеризующие данный вопрос можно  подразделить на следующие группы:

     - неверное распределение прибыли  на этапе стратегического и тактического планирования.

     - планирование финансовых потоков  и заказов, и следовательно  затрат, исходя из максимального  уровня заказов самого крупного  заказчика 

     - постановка не отвечающих действительности  целей

     - недооценка уровня прибыли, получаемой лидерами в рыночной нише

     - недооценка уровня стартовых  вложений

     - неверная сегментация рынка

     - наличие слишком большого объема косвенных затрат с невозможностью определения срока их возврата

     - попытки сделать заведомо неприбыльную  идею выгодной

     - превышение допустимого уровня  риска и т.д.

     Как показывает практика, все вышеперечисленные  проблемы, а также многие другие возникают исходя из того, что предприятие  в своей деятельности неизбежно  сталкивается с неопределенностью  внешней среды функционирования, вследствие чего оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Стратегическое и тактическое планирование деятельности и контроль процессов достижения стратегических и тактических целей предприятия является одним из способов прояснения условий функционирования предприятия, т.е. уменьшения риска неопределенности.

    На  первое место ООО «Амбирс» ставит следующую цель - увеличение объема реализации оказываемых услуг и  продукции.

    Дерево  целей предприятия ООО «Амбирс» представлено на рис.5.

      

Увеличение объема реализации

      

      

     Усовершенствование        Повышение квалификации          Применение современных                                    

             технологии                              персонала                           методов стимулир.труда       

 

      

Банковский кредит           Набор более         Спец.   Стажировка      Материальных       

или др.инвестиции       квалиф.работников  курсы                          (система оплаты  Социальных   

                                                                                                                             труда). 

 

    Закупка  товара

       

      

Заполнение свободных                                                             Улучшение условий труда

производственных  мощностей

  

 Увеличение         Набор рабочих                       Улучшение организации  Улучшение  социально-

  числа смен        на свобод.места                         рабочего  места                бытовых условий 
 

      Рисунок 5 - Дерево целей ООО «Амбирс» 

     Таким образом, на предприятии необходимо внедрить ряд мероприятий по контролю процесса планирования и достижения стратегических и тактических целей.

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процессов достижения стратегических и тактических целей ООО «Амбирс» 

3.1. Общие рекомендации  по совершенствованию  деятельности по  стратегическому  и тактическому  планированию и  контролю процессов  достижения стратегических и тактических целей 

     C практической точки зрения предлагаются  следующие рекомендации для решения  текущих проблем:

     1. Создать на предприятии маркетинговую  службу, основными задачами которой  будет комплексная организация  маркетинговой деятельности на  предприятии.

     2. Организовать из числа имеющихся на предприятии компетентных служащих группу, которая могла бы стать основой для отдела, централизовано занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных денежных средств, в том числе на производственные цели, на обеспечение финансирования разработки и постановки на производство новых товаров.

     3.Включить  в деятельность по стратегическому  и тактическому планированию  организацию и обеспечение сравнительной  эффективности закупки необходимого  сырья и товаров.

     4. Разработать систему регулярной отчетности службы планирования.

     5. Разработать систему премирования  сотрудников, выступающих с предложениями  по оптимизации деятельности  по достижению стратегических  и тактических целей предприятия.

     6. Перевести предприятие на маркетинговую идеологию, разработать маркетинговую стратегию.

     7. Провести исследования в области  маркетинга – систематизировать  данные о том, что предпочитают  покупать потребители.

     8. Особое внимание уделять качеству  и внешнему виду товаров.

     9. Производить качественную подготовку персонала.

     10. Придерживаться стратегии неокруглённых  цен.

     11. В каждой ассортиментной группе  фирме необходимо определить  базовый товар, который удовлетворяет  основные запросы потребителей.

     12. Активизировать рекламу и иные  методы продвижения товара и стимулирования сбыта.

     В результате проведенного анализа можно  предложить руководству ООО «Амбирс» применять стратегию концентрированного (интенсивного) роста, включающую в себя решения, представленные на рис. 6.

Рисунок 6.  Дерево решений по применению стратегии интенсивного роста для ООО «Амбирс»

     Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия  в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

     Также необходимо обратить внимание торговому  предприятию на разработку стратегии  управления товарными запасами, являющейся частью товарной политики. При определении  частоты выкупа автомобилей учитываются предельные сроки их реализации, среднедневной объем продаж и другие факторы.

     Вышеизложенные  методы при их реализации в текущем  периоде должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ООО «Амбирс». 

3.2. Сбалансированная  система показателей  как способ оценки  эффективности достижения  стратегических и  тактических целей предприятия 

      С организацией процесса стратегического  планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации. Как мы уже отметили, в этой области преобладает чисто финансовый подход. Но в последнее время ситуация начала меняться в лучшую сторону. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки еще трех классов показателей, а именно показателей удовлетворенности клиентов, показателей результативности внутренних процессов в организации и показателей удовлетворенности собственных сотрудников. Все это нашло отражение в методике Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей (BSC, ССП).

      Таким образом, одним из мероприятий по совершенствованию процесса достижения стратегических и тактических целей на предприятии ООО «Амбирс» является внедрение сбалансированной системы показателей.

      Сбалансированная  Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

      Сбалансированная  Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

      Таким образом, Сбалансированная Система  Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.