Анализ процессов достижения стратегических и тактических целей предприятия

     Каждое  мероприятие должно соответствовать  целям более высокого иерархического уровня и быть "материализуемым". Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева целей должны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эффект.

     Одним из основных методов, используемых при  разработке целевых программ, является метод экспертных оценок, позволяющий обеспечить наибольшую обоснованность и реализуемость формируемых целевых программ.

     Необходимым инструментарием при разработке и управлении реализацией целевых  программ является метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ необходимыми ресурсами и исполнителями, возможность осуществления контроля, в том числе упреждающего, хода их реализации.

     Основной  особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная работа играют определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы⁹.

     Цель  стратегического планирования –  создание потенциала для выживания и развития предприятия при динамичной внешней и внутренней среде.

     Объектами стратегических решений могут быть: рыночная стоимость, выпуск новых видов  продукции, изменение производственной структуры, повышение финансовой устойчивости и др.

     В процессе тактического планирования принимаются  решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия  для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план – это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план – средство их достижения.

     На  основе тактических планов устанавливаются  связи между структурными подразделениями; достигаются научно-обоснованные пропорции в производстве; разрабатываются бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, осуществляется контроль за их выполнением.

     Тактическое планирование, как правило, охватывает среднесрочный и краткосрочный  период – 3-5 лет. Тактические планы направлены на решение отдельных самостоятельных проблем.

     Принципы  рационального стратегического  и тактического планирования можно свести к следующим:

     1. Чем больше предприятие, тем  разностороннее и четче должно  быть планирование его деятельности.

     2. Необходимо предвидеть ход развития  событий на предприятии, в отрасли,  в подразделениях, у конкурентов.

     3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

     4. Процесс планирования должен  быть встречным, когда задействованы  все звенья управления.

     5. Планированием должны заниматься  профессионалы.

     6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы¹⁰.

     Процесс стратегического и тактического планирования направлен на оптимальное  соотношение между производством  и потреблением продукции, величиной  рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями¹¹.

     Рассматривая  тенденции экономического развития современных предприятий, многие исследователи  подчеркивают, что сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Данная особенность подчеркивает значение процесса тактического планирования финансовой деятельности на предприятиях любых масштабов и отраслей специализации. 

1.2. Способы достижения  стратегических и  тактических целей  предприятия и  их сравнительный  анализ 

      Основным способом достижения стратегических и тактических целей предприятия и контроля их реализации является регулярно проводимый мониторинг достижения стратегических и тактических целей на предприятии. Мониторинг играет существенную роль в процессе достижения стратегических и тактических целей предприятия, что может быть представлено в виде следующей последовательности действий:

• Определение стратегических целей предприятия.
• Разработка тактических целей.
• Выбор показателей контроля эффективности деятельности предприятия.
• Определение нормативных и допустимых уровней показателей.
• Оценка и сравнение фактических значений показателей с нормативными и допустимыми уровнями.
• Принятие управленческих решений и корректирующие воздействия.
• Контроль эффективности корректирующих воздействий¹².

      Основная  задача системы мониторинга заключается  в регулярной оценке состояния предприятия, используя некоторый ограниченный набор финансовых показателей в  отношении издержек предприятия. Эти  показатели должны наилучшим образом  характеризовать состояние предприятия на ограниченном промежутке времени.

      Входными  параметрами системы мониторинга  являются объемы производства, издержки производства и реализации, а также статистические данные по базовым показателям. Рекомендуется включить в этот набор также нестабильные параметры, такие как рыночные цены на продукцию и потребляемые ресурсы. В этом случае на систему мониторинга возлагается задача сценарного анализа безубыточности, как это представлено на рис. 1. Сценарный анализ позволяет оценить риски получения убытков при внезапном изменении условий производства и реализации продукции.

      Рисунок 1. Система мониторинга и сценарный  анализ при достижении стратегических и тактических целей

     Одним из наиболее существенных препятствий  плановой деятельности является необходимость  дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного  персонала¹³.

     Разработка  и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

     Стратегическое  планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно  поддерживаться, стимулироваться и  оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур¹⁴.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с поставленными  в стратегическом плане целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи дли корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

     При оценке процесса стратегического планирования и достижения стратегических целей  следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

     Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы  оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии¹⁵.

     После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

     Существует  динамическое взаимодействие между  стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

     В заключение можно добавить, что оптимальным  выбором для руководителя являются два типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению. 

 

       Глава 2. Анализ стратегического и тактического планирования и процесса достижения целей на предприятии ООО «Амбирс» 

2.1. Общая характеристика  ООО «Амбирс» и  основные стратегические  и тактические  цели предприятия 

    ООО «Амбирс» является юридическим лицом. Целью создания предприятия является получение прибыли, создание рабочих мест. Цель организации – удовлетворенность клиентов в  качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

      Основными видами деятельности общества  являются: торгово-закупочная деятельность, переработка продукции, самостоятельная реализация производимой продукции. Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием.

      Продукция вырабатывается весовой и фасованной. На предприятии работает 34 человека, из них непосредственно занято на переработке рыбопродукции  16 операторов, 8 упаковщиков, 4 бригадира. Кроме переработки рыбы, предприятие выступает и как оптовый посредник по продаже мяса, мясопродуктов, морских деликатесов.

    На  рисунке 2 представлена организационная  структура ООО «Амбирс».

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Амбирс»

    Во  главе всей фирмы ООО «Амбирс» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях.

    Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает  договора, в том числе по найму  работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

      В подчинении директора находятся:

      1. Главный бухгалтер.

      2. Начальник отдела сбыта и доставки.

      3. Начальник цеха.

      4. Менеджер по закупкам.

      5. Заведующий складом.

      На  рис. 2 представлены стадии процесса принятия решений в ООО «Амбирс».