Анализ организационной структуры управления

   Таким образом, в современных условиях просто необходимо, чтобы предприятие (объединение) в целом создало систему управления своей деятельностью, которая позволила бы наиболее полно использовать его ресурсы и возможности с учетом требований потребителя и рынка. При этом влияние маркетинга на всем жизненном производственном цикле изделия должно быть определяющим. Путем изучения рынка и потребительских свойств товаров, необходимых потребителю, нужно установить и довести до каждого инженера, конструктора, технолога и производственника информацию о потребительских свойствах этого изделия, то есть должны быть использованы принципы маркетинга, которые позволяют оказывать воздействие на проектирование, техническую подготовку производства, ход производственного процесса, сбыт и техническое обслуживание техники. Вместе с тем эти принципы затрагивают и экономический анализ производства с учетом методологии, умения изучать рынок, оценивать качество и конкурентоспособность продукции, разрабатывать и осуществлять стратегию выхода на рынок, систему мер по поддержанию объема производства и продаж как техники, так и запасных частей отдельных узлов на необходимом уровне, для получения прибыли на всех этапах: производства, торговли, технического обслуживания и снабжения.

   Для обеспечения полного хозяйственного расчета, самофинансирования и развития самостоятельности предприятий в условиях рыночной экономики, должна быть принципиально изменена система управления ими с тем, чтобы их деятельность была направлена на удовлетворение спроса на ту или иную продукцию с необходимыми потребительскими свойствами. Для этого организационные структуры управления предприятий должны включать элементы, реализующие задачи по изучению спроса, организации оптовой торговли и послепродажного обслуживания продукции по схеме: изучение спроса планирование   исполнение (разработка конструкции, технологическая подготовка производства, изготовление) реклама сбыт техническое обслуживание у потребителя контроль удовлетворения спроса и качества воздействие на проектирование и производство путем обратной связи (системы маркетинга). По существу, новый хозяйственный механизм рождает новые и отбрасывает ненужные функции, а если это так, то должны отмирать элементы старых организационных структур и появляться новые, которые и должны выполнять эти новые функции.

   На  основе анализа тенденций развития организационной структуры управления на «БЕЛВЕСТе» при внедрении маркетинга можно сделать следующие выводы:

1. В условиях рыночной экономики предприятие должно создавать службу маркетинга с функциями изучения рынков сбыта и определения спроса на продукцию и предоставляемые работы СП, требования потребителей к ним, обеспечения ее конкурентоспособности, организации рекламы, сбыта и сервисного обслуживания.
2. Службы маркетинга должны иметь устойчивые и тесные прямые и обратные связи со всеми другими подразделениями СП и оказывать на них постоянное влияние с тем, чтобы обеспечивалось безусловное выполнение требований потребителей к качеству, функциональному назначению и другим потребительским свойствам продукции, ее производство в необходимом для рынка объеме и ассортименте; современное и качественное фирменное обслуживание; достижение запланированного объема прибыли.
3. Все работники предприятий должны привлекаться для разработки и реализации цели, стратегии и тактики маркетинга.
4. Следует постоянно доводить до сознания всех работников, что маркетинг не относится только к сбыту продукции, а в корне изменяет всю систему управления, и ориентирует каждую службу и каждого работника на достижении конечной цели предприятия.
5. Организация управления на принципах маркетинга необходима даже в условиях дефицита, так как исключает возможность выпускать продукцию, не отвечающую нуждам и потребностям потребителей.

 

   3.1 Оценка эффективности  организационной  структуры

   Оценку  эффективности управления приведем по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

   Отдельные параметры эффективности оргструктуры определим, используя ряд коэффициентов:

   Коэффициент звенности:

   К_зв= П_{зв. ф.}/ П_{зв. о,}

     где П_{зв.ф –} количество звеньев существующей оргструктуры;

          П_{зв. о} – количество звеньев новой оргструктуры.

   В существующей линейно-функциональной оргструктуре ООО СП П_зв.ф=30, в предлагаемой дивизиональной структуре управления П_{зв. о} =27.

   К_зв=30/27=1,1

   Коэффициент эффективности организационной  структуры управления:

   К_э=Р_п/З_у

   где Р_{п –} конечный результат, полученный от функционирования новой оргструктуры управления;

           З_у – затраты на управление, заработная плата.

   В нашем случае Р_п =87500000 (т.е. примерно на столько должна подняться производительность ОАО, в учет примем то, что усилится маркетинговая деятельность ДСУ-45 – это примерно увеличит эффективность деятельности ДСУ-45 от 15 до 25% и выше. Еще в п.3.2. говорилось о создании команды менеджеров, что повысит мотивацию рабочих и, соответственно, поднимется производительность)

   К_э=87500000/64800000=1,35

   Таким образом, эффективность организационной структуры управления поднимется на 35%.

   В преобладающем большинстве случаев  состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие  деятельность управляемого объекта.

   Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель К_э._{ф. у}:

   К_э._{ф. у}=1 – (Q_у/L_ч.п.)/(F_т/Е_оф),

   где К_э._{ф. у} - эффективности управления;

        Q_у – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

        L_{ч. п.} – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

        F_т – фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего; 34343739

        Е_оф – фондоотдача.

   К_э._{ф. у}=1 –(67500000/15,2)(78990600/2,3)=1 – (4440790/34343739)=0,87

   Интегрированный показатель = 0,87, показывает эффективность внедрения дивизиональной структуры упрвления.

   В конечном итоге вся работа по совершенствованию  оргструктур управления сводится к  выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Основными направлениями, способствующими эффективности  управления ООО СП «БЕЛВЕСТ» можно  назвать следующие:

    1. Повышение профессионализма в  управлении.

    Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.

    2. Применение современных технологий  управления.

    3. Информация требует должного  внимания.

    Ни  одно управленческое решение не может  быть принято без ознакомления и  анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

    4. Принять эффективное управленческое  решение не такая простая задача.

    Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

    5.Управленческий  процесс надо, по возможности,  автоматизировать.

    На  столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

    При расчете коэффициента эффективности  оргструктуры получено, что эффективность управления поднимется на 35%.

    Расчет  интегрированного показателя (0,87), показал, эффективность дивизиональной структуры управления.

    Организационные структуры управления промышленными  организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

    Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон  справедливо отмечал: "Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем". Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, – узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

    И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при совершенствования структуры – подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах.

    В соответствии с Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)". Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Использованные  источники:

1. Академия рынка: Маркетинг: Пер. с фр./ Арман Дайан и др. – М.: Экономика, 1993. - 574 с.
2. Акбердин Р.З. и др. "Совер-е структуры, ф-ий и экономич-х взаимоотношений управленческих подразделений предприятий". Уч. пособие. - М.: ГАУ, 1993г.
3. Апсофор И. «Стратегическое управление». М. Экономика. 1989 г.
4. Баркан Д.И. «Упр-е фирмой в условиях рынка: Маркетинг – ключ к успеху», 1991г
5. Бухгалтерский баланс на 1 января 2004 года.
6. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.:Дело, 1995. - 192 с.
7. Дагаев А. Венчурный бизнес:управление в условиях кризиса. Проблемы теории и практики управления, № 3 2003 г.
8. Капустина Н.Е. «Теория и практика маркетинга в США», 1981г.
9. Масленникова Н. Разработка структуры управления, обладающая потенциалом для изменения. Проблемы теории и практики управления, № 4 2002 г.
10. "Менеджмент организ-и". Уч. пособ. П/ред. З.П. Румянцевой. - М.: Инфа-М, 1995г.
11. Мескон М. Х. И др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992.
12. Райсс М. "Оптимальная сложность упр-их структур"/ Проб. Теор. и пр-ки упр-я. - 1994. №5
13. Справка об итогах работы ОАО «ДСУ-45, е. Витебск» за 2003 год.
14. Устав ОАО «ДСУ – 45, г. Витесбк».
15. Уткин Э.А. Антикриз. управление. Упр-е по результатам: Пер. с финск./общ. ред. Я.А.Лейманна.-М.: Издательская группа «Прогресс»,1996-432с.