Анализ организационной структуры управления

   - Обучение. На любом уровне дополнительные  знания расширяют спектр значимой  информации, повышают качество ее интерпретации.

   Прямое  воздействие на ожидания результатов  решения или выполнения действий невозможно (ожидания формируются опытом взаимодействий на предприятии и рынке), эволюционные позитивные изменения происходят по мере вхождения в традицию прогрессивных форм совместной деятельности, приобретения положительного опыта.

    Каждый  руководитель в организации, от наивысшего (директор) до самого низшего уровня, имеет чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителя предприятия. Этот поможет каждому руководителю получить чёткое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника.

       Таблица 5 – Распределение функций управления между органами управления

 

   Видно, что имеется небольшое дублирование функций. Т.к. предприятие слишком централизовано.

   Таким образом, можно сделать вывод, что  управление на СП «БЕЛВЕСТ» является централизованным, допуская децентрализацию только на нижних уровнях.

   Централизация органов управления позволяет эффективно осуществлять координацию, повышая тем самым управляемость системы. С другой стороны, централизация снижает управляемость из-за неэффективности принимаемых решений, поскольку в этом случае возрастает число иерархических уровней органов управления, что замедляет и искажает процесс обработки информации и скорость ответных воздействий.

   Проведем  анализ норм управляемости на ООО  СП.

   Из  предыдущего пункта видно, что за отчетный период удельный вес специалистов (руководителей) – 16,36 %, за предыдущий период – 17,03 %. В абсолютом выражении 344 и 349 человек соответственно.

   Это значит, что на одного управленца приходится  1758/344 = 5,1 рабочих за отчетный год  и 1699/349 = 4,9 рабочих за предыдущий год.

   Это говорит об эффективности управления на ООО СП «БЕЛВЕСТ». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование организационной структуры ООО СП «БЕЛВЕСТ»

   Существующая  организационно-управленческая структура  в СП «БЕЛВЕСТ» является линейно–функциональной и сильно централизованной. При данной структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. Как было сказано во втором разделе, что по сути, это – конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

   Подобная  структура является оптимальной  для: компаний малого и среднего размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Что не подходит для ООО СП «БЕЛВЕСТ».

   Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций.

   Структуру управления СП «БЕЛВЕСТ» необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес–единицей в составе ООО.

   Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к  различным технологиям разукрупнения.

   Преимущества  дивизиональной структуры управления для «БЕЛВЕСТа»:

   - обеспечит наличие многих центров  прибыли;

   - позволит оценить вклад отдельных  структурных подразделений и  видов деятельности в общий финансовый результат;

   -  будет способствовать профессиональному росту менеджеров;

   - будет способстовать оптимальному  приспособлению СП к изменениям  внешней среды;

   - позволит высшему руководству  СП переключиться от решения  текущих проблем на разработку  стратегии;

   - обеспечит быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

   - способствует выделению и воспитанию  предпринимателей среди широкого  круга сотрудников;

   - позволит наиболее оптимально  управлять затратами СП «БЕЛВЕСТ».

   Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры на СП?

   К выгодам можно отнести следующее:

   - изменение мышления руководителей  подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

   - активный поиск новых рынков  и проникновение на них;

   - возможность оценки эффективности  работы подразделений по объективным  критериям – реальным финансовым показателям;

   - материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

   - заинтересованность руководителей  подразделений и персонала в  повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

   - по результатам оценки эффективности  работы подразделений можно принимать  решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

   - роль распределителя общезаводских  ресурсов оставляет за высшим  руководством решающее слово  на предприятии;

   - делегирование полномочий руководителям  подразделений снимает с высшего  руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

   Внедрение дивизиональной структуры управления на СП «БЕЛВЕСТ» может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

   1. сложно достигнуть идеального  баланса интересов, "равноправия  для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

   2. могут возникать конфликты между  подразделениями при распределении  ресурсов;

   3. отдельные подразделения (такие  как, например, производственная  лаборатория) могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

   Принципы  маркетинга в новой  структуре управления

   Переход к дивизональной структуре управления обуславливает применение принципов  маркетинга при управлении предприятием. В процессе формирования структуры управления предприятия, действующей на принципах маркетинга, должны быть разрешены в первую очередь, следующие главные вопросы, стоящие перед ними:

• суть долгосрочных и краткосрочных целей, маркетинговая стратегия по достижению этих целей;
• количественный состав персонала, необходимый для обеспечения функционирования структуры с соответствующим определением деловых качеств, уровнем подготовки и компетенции этих людей;
• наладка локальных автоматизированных сетей и автоматизация управленческих работ;
• обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для рентабельного функционирования предприятия.  

   Использование маркетинга коренным образом меняет концепцию управления в предприятиях, где в качестве основополагающей выходит не общее управление производством, а управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия по разработке, производству и реализации продукции (услуг) в соответствии с рыночным спросом на нее в целом.

   В результате этого, например, в области  определения целей и задач деятельности предприятия решающими становятся уже ее рыночные, а не производственные возможности, когда общие предприятия, направленные на производство какой-либо продукции, увязываются с конкретными требованиями рынка с целью извлечения в процесс ее реализации максимальной прибыли. В этих условиях резко возрастает роль маркетинговой службы, специалисты которой должны находиться в начале, а не в конце производственного цикла.

   Все это приводит к специфическим  особенностям в построении организационных  структур управления предприятием, действующим на принципах маркетинга.     

   Прежде  всего, предприятие должно формировать  как минимум четыре службы: маркетинговую, которая обеспечивает рыночную деятельность; производственную, обеспечивающую производство продукции или оказание услуг по рекомендациям службы маркетинга; юридическую, которая отвечает за правовое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками, собственным персоналом предприятия; штабную, обеспечивающую нормальное функционирование трех основных служб, их взаимодействие. При этом каждое предприятие должно иметь свою структуру, которая определяется видом продукции (услуг), масштабами производственной и сбытовой деятельности, рынками, на которых оперирует предприятие и т.д.

   Любая организационно-производственная структура предприятия должна для того, чтобы обеспечивать свое существование и развитие, пропускать через себя и обмениваться с внешней средой тремя потоками: энергии, вещества, информации.

   Схема такой структуры обязана отражать пути беспрепятственного движения всех трех указанных потоков. При этом структурные подразделения внутри организации (отделы, службы и т.п.) должны возникать вполне естественно там и только там, где необходимо преобразовать эти потоки в другую количественную или качественную информацию (форму).  

   При создании структуры следует стремиться к максимальной простоте и ясности  схем циркуляции потоков. Кроме того, необходимо выделять в структуре  оперативные элементы, от которых зависит материальное выполнение планов организации (линейные подразделения) и штабы (отделы финансовых, транспортно-эксплуатационных и т.п.), являющиеся по существу обслуживающими подразделениями у линейных и призванные создавать все усилия для эффективного функционирования последних.