2.3 Анализ и оценка  численности и  структуры работников аппарата управления

   На  ООО СП «ЬЕЛВЕСТ» налицо многоуровневая вертикаль управления – от руководителя СП до начальника цеха и производственных участков, а также горизонтальная соподчиненность и взаимоувязка деятельности различных подразделений и служб.

   Работающие  же по найму руководители составляют свыше 80 процентов управленческих кадров.

    Профессионально-квалификационный состав персонала аппарата управления состоит из специалистов, которые имеют высшее, а также среднее специальное образование и опыт работы.

  Таблица 2 – Профессионально-квалификационное разделение на ООО СП «БЕЛВЕСТ»

    Проводя анализ таблицы можно увидеть, что  общая численность ППП на ООО  СП “БЕЛВЕСТ” увеличилась в отчетном периоде на 2,64 %. Увеличение произошло  за счет увеличения удельного веса рабочих.

    Численность руководителей на СП осталась без изменений, однако их удельный вес в общей структуре численности вырос на 0,67 % пунктов и составил 83,64 %.

    Численность специалистов сократилась на 2 работника, их удельный вес уменьшился на 0,67 % пунктов.

    Также из таблицы видно явное уменьшение как руководителей, так и специалистов со средним специальным образованием.

    Далее проведем анализ численности и структуры  работников аппарата управления, результаты сведем в таблицу 3.

    Таблица 3 – Структура работников аппарата управления

       Анализ  таблицы 3 показывает, что на СП численность  и структура руководителей за отчетный период остались без изменений.

       Численность специалистов уменьшилась в абсолютном выражении на 2 человека, уменьшение в относительном выражении составило 1,43 %. По всем составляющим структуры специалистов видно уменьшение удельного веса в общем объеме специалистов СП, по статье «Прочие специалисты» видно увеличение их удельного веса на 0,12 % пунктов.

       Уменьшение  численность и изменение структуры специалистов говорит, скорее всего, о том, что ООО СП «БЕЛВЕСТ» либо сокращает хозяйственный оборот, либо переходит на новый уровень организации и управления производством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.4 Анализ и оценка  номенклатуры управленческих решений, норм управляемости, механизмов взаимодействия

   Иерархия  принятия решений на ООО СП «БЕЛВЕСТ» отчасти совпадает с иерархией целей в системе управления, поскольку в принципе каждый уровень принятия решений характеризуется собственной целью.

   Рассмотрим номенклатуру решений, принимаемых высшим уровнем управления ООО СП «БЕЛВЕСТ» (таблица 4).

   Таблица 4 – Номенклатура решений высшего  уровня управления СП

   Проводя анализ таблица можно сказать, что  высшее руководство СП принимает  решения, которые определены их должностными инструкциями.

   Рыночная  информация, поступающая к сотруднику подразделения, проходит через «активный фильтр», состоящий из:

   1. Его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения.

   2. Целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается соответствующая.

   3.  Личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку аналогичных сотрудников).

   4.  Формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению.

   5.  Сценария группового поведения: если в коллективе не принято «высовываться» с инициативой, - блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив.

   6.  Ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.

   Кроме фильтрации, данный процесс включает искажение информации, «автоматическое» (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания). Измельчавший поток поступает на вход следующего звена – руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями:

   - знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации; - сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы.

   Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой  почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения (этот фактор довольно весом, многие теоретически выгодные проекты бракуются из-за отсутствия реальных возможностей воплотить их в жизнь). Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию).

   На  входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии знаниям и опыту. Здесь же прогнозируется результат его реализации. Итогом данного процесса является частное тактическое решение о выполнении комплекса действий и – коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция служит целям изменения решений, спущенных сверху, в сторону полнейшего соответствия боковым (на схеме) ограничениям среднего звена.

   На  уровне сотрудников подразделений  выполняется аналогичная процедура, сопровождающаяся собственным корректирующим воздействием. Здесь оно сильнее, - может быть вскрыт совершенно новый пласт информации, ранее не прошедшей фильтр (ввиду «очевидной» ее избыточности, или как несущественной). Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще.

   Пути повышения эффективности механизма принятия и прохождения решений следующие:

   - Делегирование полномочий. При максимальном делегировании, руководитель среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия, - т.е. выпадают один входной и один выходной фильтр и один этап коррекции.

   - Формулирование и согласование целей предприятия. При одинаково понимаемых целях реально работает только фильтр нижнего звена. Одновременно наблюдается встраивание личных целей в систему, снижающее активность данного фильтрующего воздействия.

   - Согласование формальных ограничений. Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации: например, указание руководителю сбыта «действуй так» не всегда подкрепляется распоряжением финансовому директору о выделении средств, возникает процедурный конфликт. Здесь можно, с одной стороны, расширить полномочия руководителя сбыта до утверждения бюджета в данной части, и с другой, руководителю предприятия вырабатывать комплекс решений для всех задействованных в выполнении служб.

   - Поощрение инициативы снизу. Решение,  в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий (т.е. без двух фильтров и одной коррекции), если руководитель предприятия не внесет в него кардинальных изменений. С этой точки зрения, целесообразнее разрешить действие, отвечающее представлениям руководителя на 80%, чем скорректировать его на величину отклонения (в первом случае решение будет выполнено в неизменном виде, во втором – может исказиться до серьезной потери качества). Поощрение инициативы прямо влияет и на сценарии группового поведения (если носит систематический характер), приводя их к более полезному предприятию виду.

   - Поощрение сотрудничества. Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии (эта часть не вошла в модель). Сотрудничество руководителей и подчиненных в линейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает фильтрацию.