Анализ мотивационной деятельности на ОАО «Амкодор»

Психологическим фактором сплочения коллектива является совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Другим психологическим  фактором внутриколлективной сплоченности является действенная групповая эмоциональная идентификация. Действенная групповая эмоциональная идентификация проявляется в эмпатии, т. е. в умении членов коллектива проникнуться состоянием другого человека, в сочувствии, эмоциональной теплоте, в участии членов коллектива в производственных, семейных, бытовых делах друг друга. Развитость в коллективе этих качеств обеспечивает его членам психологическую защищенность, когда работники знают, что в любых сложных трудовых и жизненных ситуациях они получат понимание и поддержку своих товарищей по труду [22, с.82].

В создании благоприятного социально-психологического климата огромная роль принадлежит непосредственному руководителю. Именно эти представители управления самым активным образом участвуют в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Протекание конфликтов приблизительно можно описать в следующем:

- стадия потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей;

- стадия перехода потенциального  конфликта в реальный или осознание  участниками конфликта своих  верно или ложно понятых интересов;

- стадия конфликтных  действий;

- стадия снятия или разрешения конфликта.

По мнению специалистов, в 80% организационных конфликтов может  быть найдено решение, полностью  удовлетворяющее обе стороны. Но в реальной жизни это происходит гораздо реже.

Наиболее частыми препятствиями  к эффективному поиску выхода из конфликтной ситуации являются:

- представление этого  выхода участниками конфликта  исключительно в виде своей  победы;

- подмена поиска удовлетворяющего  обе стороны решения борьбой  за свои интересы или представления;

- эмоциональные аспекты, препятствующие компромиссу или уступкам; неадекватности;

- недостаток открытости  общения и отсутствие атмосферы  взаимного доверия и сотрудничества;

- недостаточность навыков ведения переговоров и выработки компромисса, тенденция к использованию неэффективных стратегий.

В конфликтной ситуации ее участники оказываются перед  необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в данной ситуации: 1.  путь «борьбы», направленной на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;     2.  уход от конфликта;

3. ведение переговоров с целью найти приемлемое для обеих сторон решение возникшей проблемы [1, с.43].

Выбор поведения участником конфликта определяется особенностями ситуации, поведением его партнеров, а также его собственными личностными особенностями. В сущности, только переговорный процесс, направленный на выработку компромиссных или интегративных решений, можно рассмотреть как действенный процесс разрешения конфликтной ситуации. Путь ухода от конфликта расценивается как признак неумения решать свои проблемы. Путь доминирования, «жесткой борьбы» или «мягкой» напористости, имеющий негативные последствия для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил свою несостоятельность на всех уровнях человеческого общения. Доминирование и борьба могут обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений с партнером. Уход от конфликта и конфликтного взаимодействия может сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов или позиции, которую человек защищает. И только интегративно-компромиссный подход при его эффективной реализации дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным успешным решением конфликта. Данный подход и применяется на предприятии.

Конфликты, несомненно, создают  напряженные отношения в организации, переключают внимание сотрудников  с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются  на их нервно-психическом состоянии.

Однако конфликт является и несомненным условием развития организации. Исследование роли организационного конфликта позволило выявить следующие его функции:

- группообразование,  установление и поддержание нормативных  и физических параметров группы;

- установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межличностных отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп;

-  получение информации  об окружающей среде;

- создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти; обеспечение социального контроля;

-  нормотворчество;

-  создание новых  социальных институтов;

-  диагностика нарушения  функционирования организации;

-  рост самосознания  участников конфликта;

-  стимулирование групповой  динамики.

Психологические мотивы трудовой деятельности вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. 

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга. Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает, в силу особенностей человеческой натуры, определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпетентность.

Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить  соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи. Следует разделить работу на части, начать с небольшой и несложной. Необходимо оценить степень возможной неудачи и критически осмыслить сложность работы, которая, может быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом случае у менеджера должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей. В работе с персоналом менеджеру следует стремиться к оптимальному варианту мотивации (рисунок 3.3). Увеличение количества выполняемой работы (Q) может осуществляться по общему объему продукции, в стоимостных показателях, а также для конкретного работника в личном плане. В свою очередь, обогащение содержания работы (Р) происходит тогда, когда работа становится более интересной, требующей большей отдачи, более мотивированной. Для этого менеджеру следует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности.

 

 

  Q

 

                                           Х

 

 

 

 

                                                                      Р

    

 

 

 

Рисунок 3.3 - Поиск  оптимального варианта мотивации

 

Оптимальным вариантом (X) является сочетание большого объема интересной, приносящей удовлетворение, работы. Именно к такому варианту для каждого сотрудника должен стремиться менеджер, который организует деятельность коллектива. Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда — основные причины неудовлетворительной работы многих белорусских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане. Руководители предприятий и организаций в Республике Беларусь часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система управления имела командный характер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде. Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер; поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы [10, с.86].

Эти и многие другие факторы  в целом повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотивации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать. Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо. Особенно важно усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предприятия. Обычные варианты мотивации, связанные, например, с деньгами, становятся недоступными. В такой ситуации менеджер должен действовать энергично и достаточно гибко. Руководителю следует ориентироваться на поддержку людей. Нужно отменить существовавшие до кризиса официальные служебные отношения в управлении. Следует занять позицию соратника, а не начальника; больше обмениваться с сотрудниками информацией и чаще говорить им, что сейчас все зависит только от них. Менеджеру стоит напомнить подчиненным, что в случае вывода предприятия из кризиса у них будут большие шансы сделать здесь карьеру. Самым лучшим средством мотивации в кризисной ситуации является работа. Для того чтобы сотрудники меньше времени уделяли эмоциональным переживаниям, их следует нагрузить конкретными заданиями и даже увеличить объемы работы. Угроза потери работы воздействует на человека и без помощи руководителя. Поэтому менеджеру не рекомендуется постоянно напоминать сотрудникам о том, что они могут стать безработными. Если сотрудник не испытывает доверия к руководителю, то угроза потери работы только испортит их взаимоотношения.

Итак, управление персоналом, его мотивирование, сохранение социально-психологического климата в устойчивом положении требует высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей на предприятии.

 

Заключение

 

В результате проведённого исследования системы мотивационной деятельности, анализа морально – психологического климата на ОАО "Амкодор", а также изучения мирового опыта по данной проблеме можно сделать следующие выводы:

- в период перехода к социально ориентированной рыночной экономике, когда человеческий фактор становится главным фактором производства, когда возрастает вклад каждого работника в конечные результаты работы предприятия, мотивационная деятельность, обеспечивающая активизацию человеческого фактора, играет важнейшую роль как в структуре управления персоналом, так и в управлении организацией в целом;

- при осуществлении мотивационной деятельности необходимо учитывать, что личные цели работника и организации могут не совпадать. Совмещение личных и общественных целей является основой мотивационной деятельности на любом предприятии, так как установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его внутреннюю цель и далее в его внутренний план действия;

- глубинным фактором в процессе осуществления мотивационной деятельности выступают человеческие потребности. Каждый человек имеет индивидуальный, только ему присущий набор потребностей, которые, в общем, подразделяются на две группы: первичные (материальные) и вторичные (социальные и духовные). Выделяют следующие уровни удовлетворения потребностей: минимальный, нормальный, роскошный;

- путь к эффективному осуществлению мотивационной деятельности на предприятии лежит через понимание мотивов человека к труду, представляющих собой совокупность внутренних и внешних сил побуждающих его к осуществлению определённых действий. Практика показывает, что зачастую мотивы неадекватно осознаются человеком, а высказывания людей о мотивах к труду часто определяются не столько личными убеждениями, сколько различного рода факторами моды;

- при осуществлении мотивационной деятельности важно учитывать, что отношение человека к труду не является постоянным и стабильным, а имеет свойство изменяться, при этом изменяются либо сами мотивы, либо их иерархия, либо сила из действия. В основе данной динамики лежат следующие механизмы: взаимозаменяемость мотивов, борьба между физическими и духовными мотивами, развитие мотивов, влияние на мотивацию факторов не связанных с трудом. Знание динамики мотивации труда - условие правильных требований к работнику и правильных ожиданий от него в разное время, залог эффективного осуществления мотивационной деятельности на предприятии;