Анализ мотивационной деятельности на ОАО «Амкодор»

-  влиять на воспитание у каждого члена коллектива культуры внутрипроизводственных корпоративных отношений;

-  конкретизировать  виды трудовой деятельности, которые необходимы сегодня предприятию и которые требуют дополнительной мотивации;

- подготовить  предложения по четкому определению в локальных нормативных актах (коллективный договор, положения и т.д.) льгот, поощрений и т.д., которые будут положены в основу мотивации работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути совершенствования мотивационной деятельности на предприятии

3.1 Проблемы социально – трудовой  мотивации и пути их решения

 

 

В процессе планирования и организации работы персонала  руководитель определяет, что конкретно  должно выполнить данное предприятие, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников.

На сегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее известные из них - это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда и Фредерика Герцберга, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений, которые называются потребностями. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [26, с.57].

Долгое время существовало отчуждение работника от целей, задач, интересов предприятия, отчуждение которое являлось основной преградой на пути к добросовестному, инициативному, творческому труду. Каковы же основные причины этого отчуждения?

- отсутствие собственности  на средства производства, и, следовательно, мотивации собственника, хозяина;

- несовершенная система  распределительных отношений, получения  материальных и культурных благ;

- отстраненность от  управленческого процесса, в результате  которой работник выполняет чужие  команды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые;

- обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие, оторванность от конечного результата;

- неблагоприятный “климат”  предприятия, система льгот и  привилегий, порождающая недоброжелательность, зависть, отсутствие общности  интересов.

Исходя из этого, очевидна разработка новых теорий управления персоналом, которые учитывали  бы и социально-экономические факторы, и психологию работника.

Существуют факторы, влияющие на мотивацию человека, которые можно разделить на две группы:

- поддерживающие (их действие направлено на частичное снижение дискомфорта и не обеспечивает высокий и постоянный уровень удовлетворения);

- полноценные мотиваторы.

Заработная плата, условия труда — все это относится лишь к поддерживающим мотивам. Однако даже очень хорошие условия труда, высокая заработная плата и т.п. способны лишь на некоторое время «успокоить сотрудника» [29, с.31]. Поэтому руководители должны основное внимание уделять полноценным мотиваторам, которыми являются: достижения; признание; карьерный рост; наличие работы; возможность развития; самостоятельность (автономность) и ответственность; доступ к информации.

К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход, основанный на мотивационном цикле. Для этого  надо изучить потребности; определить рычаги мотивации; совместить систему мотивации работника с общей мотивационной системой организации (очень часто этот этап упускается, и это может служить причиной сбоев); отследить и проанализировать результат; сделать выводы и корректировки.

Можно сделать акцент и на том, что мотивационная система – это не только нормативные акты, принятые в организации. Мотивацией к плодотворному труду может служить личность руководителя, отношение руководства к сотрудникам, благоприятный психологический климат, возможность самосовершенствоваться и развиваться внутри организации. Мотивация должна широко распространяться по организации, пронизывая собой каждого сотрудника: от уборщицы до директора.  При этом всегда следует помнить о том, что нет ничего постоянного. Это следует учитывать во время формирования стратегии мотивации сотрудников фирмы. В вопросах мотивации руководство должно быть максимально гибким [1, с.94].

Бытует такое мнение, что мотивационную деятельность и систему должен проводить и  разрабатывать менеджер по персоналу. Это не совсем правильно. Важнейшую роль – непосредственное внедрение элементов мотивации – обязаны на себя взять руководители различного уровня: от менеджера отдела до директора фирмы.

На практике надо постоянно  использовать следующее:

- давать сотрудникам задания, которые они в состоянии выполнить. Сотрудник должен понимать, чего от него хотят, как это повлияет на деятельность организации и лично на него; он должен быть уверен в том, что в состоянии выполнить это задание;

- давать сотрудникам ту работу, которую они хотят выполнять! Тогда результаты труда будут гарантированно высокими;

- «ловить»  сотрудников на амбициозности.  Они должны быть уверены, что  относятся к немногим, кто в состоянии выполнить эту работу, и будут пытаться этого достигнуть;

-  давать  сотрудникам свободу. И разумеется, каждый руководитель должен понимать, что такая свобода должна быть ограничена;

- помнить,  что любой труд должен быть оценен. Материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. В свою очередь труд, результатом которого не был экономический эффект, тоже следует вознаграждать признательностью и банальным, но таким нужным словом «спасибо». Особую ценность для человека представляет благодарность, выраженная не только устно, но и письменно;

-  мотивационная  система должна включать в себя систему должностных перемещений, в том числе и должностного роста;

-  избегать  угроз увольнения сотрудника;

- разрабатывать  совместно с сотрудниками направления их развития в соответствии с их интересами и предпочтениями, а также целесо- образностью для фирмы, поощрять обучающихся;

- использовать делегированное управление. Сотрудник должен понимать, что задание возложено на него — и только он ответственен за его выполнение. Предлагайте сотрудникам выполнять трудные задачи, но помните о рекомендации №1!

Что же касается материального вознаграждения, то здесь  следует отметить следующее:

- награждайте при всех;

- размер награды должен  быть равноценным достижению;

- награда должна быть  своевременной;

- каждый сотрудник  должен проникнуться идеей того, что он может быть на месте  лидера;

- награждать лучше  небольшими порциями, но чаще [29, с.34].

Кроме использования  вышеперечисленных рычагов, менеджер должен знать о том, что мотиваторы можно разделить на две группы: положительные мотиваторы и отрицательные мотиваторы. Другими словами, существует мотивация методом кнута и методом пряника. Первая группа мотиваторов побуждает к деятельности, основанной на ожиданиях успеха, победы. Положительная мотивация связана с приятными эмоциями. Негативные мотиваторы побуждают к деятельности посредством возможной ожидаемой кары, наказания, репрессий. Каждая организация использует, как правило, обе группы мотиваторов. Отрицательные мотивы время от времени также должны использоваться. При этом необходимо помнить, что «перебор» с положительными мотиваторами (бывает и такое) для организации имеет менее неприятные последствия, нежели перебор с отрицательными.

Следует отметить, что  сбор данных о потребностях сотрудников для их дальнейшей обработки и выработки мотивационных действий должен быть таким же основательным, как и сбор данных в иных областях [16, с.47]. Получить их можно традиционным и современным методами. В качестве современных методов сегодня всё чаще применяется Интернет или локальные сети. Организация опроса проста: каждый сотрудник получает электронную почту с предложением заполнить анкету и ссылкой на соответствующую страницу. Такие опросы можно организовывать как постоянно-текущие, так и интервальные, с определенной частотой проведения в зависимости от потребностей предприятия. В частности исследование мотивационной деятельности в процессе труда можно проследить на рисунке 3.1:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Схема  мотивации трудовой деятельности  

Анализ схемы показывает сложность механизма динамики мотивации труда [11,с.69]:

- поскольку мотивация  труда основывается на потребностях, то ей свойственно явление замещения, т.е. своеобразной взаимозаменяемости потребностей. Если какая-то потребность не может быть по каким-то причинам удовлетворена в данных условиях, то она заменяется другой, удовлетворение которой возможно и которая поэтому является более рациональной;

- еще один  реальный механизм изменения  мотивации труда индивидов и групп — это удовлетворение потребностей. Обычно потребности рассматриваются как желания и цели человека, которые необходимо реализовывать и достигать постоянно. Потребности человека действительно постоянны, но их удовлетворение может носить периодический и разовый характе;

- важен и такой механизм  динамики мотивации труда, как развитие потребностей. Потребности людей могут изменяться во времени вследствие опыта, образования, культурного роста и большей информированности. Мотивацию труда способны изменить такие обстоятельства, как осведомленность о состоянии производства и трудностях его организации, лучшее понимание стоимости собственного труда и цены своей рабочей силы;

- мотивация труда являлась бы более стабильной структурой, если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы. Имеют также значение индивидуальные условия жизни работника. Значительные потери в работе происходят от осознания и переживания человеком проблем личной и общественной жизни, благополучие же в этом отношении очень позитивно влияет на работу. Эти явления и их периодическая смена также объясняют изменения мотивации труда во времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Совершенствование морально  – психологического климата и  мотивации на предприятии

 

Морально-психологический  климат (МПК) на предприятии представляет собой эмоциональный настрой  коллектива и отражает сложившиеся взаимоотношения между его членами. МПК связан с особенностями взаимоотношений по горизонтали (между коллегами) и по вертикали (между руководителями и подчиненными): взаимной ответственностью, требовательностью, сотрудничеством, взаимопомощью, соревнованием, доверием, интересом друг к другу, взаимной доброжелательностью, чуткостью и вниманием друг к другу. Его структуру можно представить в виде следующей схемы:

Рисунок 3.2 – Морально-психологический  климат предприятия

 

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе [17, с.18].

Изучив МПК предприятия, можно сделать вывод о том, что здесь имеет место высокий уровень развернутости морально-психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива.

Признаками благоприятного МПК являются высокая требовательность членов коллектива друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное  выражение собственного мнения при  обсуждении различных сторон работы коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных; удовлетворенность каждого принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной и поведенческой включенности и взаимопомощи в случае возникновения различных трудностей производственного и бытового характера у коллег; принятие на себя ответственности за состояние дел в коллективе каждым из его членов [10, с.108].

Для коллективов с  благоприятным МПК характерны взаимное доверие между работниками, теплота  межличностных отношений, предрасположенность  к восприятию товарищеских советов и замечаний. Благоприятный, оптимальный психологический климат предрасполагает к восприятию и осознанию работниками общеколлективных целей и интересов; к возникновению и осуществлению новых идей, методов работы, к инициативному преодолению возникающих трудностей. В коллективах с неблагоприятным психологическим климатом наблюдаются полярные проявления названных качеств группового настроения и отношения к работе. В трудовых коллективах следует активно использовать социально-психологические механизмы формирования психологического климата, к которым относятся убеждение, психическое заражение, внушение. Убеждение основывается на логических доказательствах и предполагает осознанное отношение работников к воспринимаемой информации. Психическое заражение — это одновременное сопереживание работниками общего психологического состояния и невольная подверженность ему каждого члена коллектива. Внушение характеризуется односторонним психическим заражением при обращении, прежде всего к чувствам людей.