Анализ мотивационной деятельности на ОАО «Амкодор»

Группы потребностей данной теории удобно рассматривать  с точки зрения их соответствия потребностям теории Маслоу (рисунок 1.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.6 - Соотношение потребностей теорий Альдерфера и Маслоу

 

Иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел на более высокий), в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Наличие двух направлений  движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности  в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы [3, с.197].

В отличие от содержательных теорий, которые основаны на анализе  потребностей, теории процесса мотивации  рассматривают ее с точки зрения того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию поведения.

Согласно теории ожидания поведение человека представляется как процесс выбора из двух или множества альтернатив. В обобщенном виде теорию ожидания можно представить как учение, указывающее на зависимость мотивов (помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить и насколько реально для него этих результатов достигнуть, в частности, какие усилия он готов затратить для этого.

Процесс мотивации по данной теории складывается из трех частей: валентность, ожидания и результат, которые взаимодействуют между собой.

 

 Рисунок 1.7 - Мотивационный процесс согласно теории ожидания

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется той целью, которую он ставит перед собой, так как, в сущности, ради ее достижения он и осуществляет свои действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс.

Базисная модель, описывающая поведение человека в процессе постановки целей, выглядит следующим образом: человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.

Теория постановки целей  полагает, что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей – ее сложности, специфичности, приемлемости и приверженности человека цели.

По теории равенства одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Принципы мотивационного воздействия  на деятельность персонала

 

Эффективность мотивационного воздействия на деятельность персонала проявляется в обеспечении процесса активизации трудовой деятельности; признании труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрации отношения фирмы к результатам труда сотрудников; развитии корпоративной культуры; развитии трудового коллектива.

Наличие у человека мотивации труда подразумевает, что он стремится удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) именно посредством участия в трудовой деятельности в составе персонала организации.

Схема мотивации труда  созвучна общим схемам мотивационного процесса (рисунок 1.8).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.8 - Схема процесса мотивации трудовой деятельности

 

Мотивация труда у  человека имеет место, когда в  распоряжении общества (организации, работодателя) имеется необходимый набор благ, соответствующий его потребностям. В обмен на приобретение этих благ от работника требуется совершение комплекса трудовых действий, проявление трудовых качеств, способностей [18, с.49].

Важным условием при  этом выступает тот факт, что именно трудовая, а не какая-либо иная деятельность открывает работнику возможность получить эти блага с наименьшими возможными издержками. Труд в этом случае является если не единственной, то, по крайней мере, основной предпосылкой получения этих благ.

Любая деятельность сопряжена  с издержками и имеет свою цену. Цена трудовой деятельности определяется затратами моральных и физических сил работника. Высокая интенсивность труда в организации способна отталкивать работников, если она не сопровождается необходимыми условиями восстановления работоспособности. Вместе с тем реальна ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов тратить свое здоровье ради получения за интенсивные трудовые действия дополнительных благ (надбавки и льготы за вредные условия труда, доплата за сверхурочную нагрузку и т.п.).

Характерна двунаправленность  мотивации труда: труд «для себя»  и «для других», обусловленная характером товарных отношений. Продукт труда, произведенный работником, удовлетворяет чаще всего потребности других лиц; потребности самого работника удовлетворяются в замен на трудовую деятельность работодателем.

Рыночная экономика  призвана гармонизировать соотношения  «для себя» и «для других». При  плановой экономике нередко рассогласование подобных мотивов, поскольку работник может давать обществу больше, чем сам получает от работодателя (государства). В результате снижается качество труда, ухудшаются потребительские качества его продуктов. В условиях рыночной экономики также следует уделять внимание этому соотношению, так как оно может быть смещено не в пользу работника, что приведет к негативным последствиям: падению значимости нематериальных стимулов для работника; гипертрофированию значения материальных, особенно денежных, форм вознаграждения; сокращению активности труда ниже приемлемых показателей.

Отсюда можно подойти  к объяснению многообразия стимулов трудовой деятельности. За каждым из них, по сути, стоит определенный вид  потребности, которую человеку предлагается удовлетворить посредством труда. Чем больше таких потребностей предлагается как доступных для удовлетворения трудом, тем существеннее роль трудовой деятельности в жизни человека и тем выше его трудовая активность. В основу стимулов трудовой деятельности менеджер может положить возможности получения работником любых благ, которые необходимы для удовлетворения его ключевых потребностей и которые предполагают трудовую деятельность в качестве условия своего получения. Задача менеджера ¾ поддерживать и развивать мотивацию у своих подчиненных, превращать ее из мотивации к труду вообще в мотивацию к активному труду в данной конкретной организации.

Менеджеры воплощают  свои решения на практике с помощью  персонала фирмы, применяя к людям  основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и  целей организации.

Таким образом, чтобы эффективно управлять подчиненными менеджеру надо изучать проблемы мотивации людей, общетеоретические сведения о мотивационном подходе в управлении и способы реализации этого подхода на практике. Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данного предприятия [19, с.203].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ мотивационной деятельности на ОАО «Амкодор»

2.1 Краткая характеристика предприятия

 

ОАО «Амкодор» в настоящее  время включает в себя три завода: «Ударник», «Дормаш» и «Дормашмет». Основное производство сосредоточено  на заводе «Ударник».

На сегодняшний день ОАО «Амкодор» является одним из крупнейших производителей дорожно-строительной, коммунальной, снегоуборочной, аэродромной, специальной, лесной, сельскохозяйственной техники и оборудования на рынках стран СНГ и Европы. В модельном ряду ОАО «Амкодор» приемлемый вариант найдет себе любая компания, занимающаяся, строительством или ремонтом дорог, грузоперевозками или другим бизнесом.

ОАО «Амкодор» имеет  в своих наработках решения, реализация которых позволит снизить зависимость  дорожно-строительных организаций  Беларуси от западных производителей. Однако для их реализации требуются дополнительные инвестиции в разработку и освоение. Благодаря непрерывному творческому применению накопленного многолетнего опыта в конструировании и производстве, уже в сегодняшних проектах ОАО «Амкодор» представлена техника завтрашнего дня.

На предприятиях ОАО  «Амкодор» идет непрерывный процесс  реконструкции и технического перевооружения, осваиваются новейшие технологические  процессы, внедряется прогрессивное  оборудование, что позволяет существенно  приблизить номенклатуру к потребностям конкретного потребителя.

Основные показатели производственно – хозяйственной деятельности за 2009 год представлены в таблице 2.1:

 

Таблица 2.1 – Показатели производственно – хозяйственной деятельности за 2009 год

 

Наименование  показателя	С начала года		Соответству-ющий период 2008 года	Темп  роста (прирост),%
		план			факт
Объем производства с  внутренней кооперацией - всего в  сопост. ценах, тыс. руб.	94 738 564	114 271 588	86 209 124	132,6
Товарная  продукция в сопоставимых ценах, тыс.руб.-всего	88 035 000	107 446 921	79 894 132	134,5
внутренняя  кооперация	6 703 564	6 824 667	6 314 992	-
Объем производства с  внутренней кооперацией - всего в действ. ценах, тыс. руб.	106076431	133 041 944	74 544 551	178,5
Товарная  продукция в действующих ценах, тыс.руб.-всего	98 232 000	124 358517	68 785 191	180,8
внутренняя  кооперация	8 528 431	8 683 427	5 759 360	-
Себестоимость произведенной товарной продукции всего, тыс. руб.	89 302 000	110 927 696	-	-
Среднесписочная численность всего, чел.	2 370	2 366	2 298	103,0
Среднесписочная численность ППП, для расчета выработки, чел.	2 335	2 327	2 258	103,1
Выработка на 1 работающего в сопоставимых ценах, тыс. руб.	37 702	46 174	35 383	130,5
Выработка на 1 работающего в действующих ценах, тыс. руб.	42 069	53 442	30 463	175,4
Фонд оплаты труда за отчетный период-всего, тыс. руб.	15 395 604	15328213	9 611 422	159,5
Налоги на з/пл. (ФСЗН, фонд занятости, чрезвычайный,        Бел госстраху), тыс. руб.	-	5 835 448	-	-
Окончание таблицы 2.1
Средняя з/пл одного работающего, руб.	538 493	537 188	346 099	155,2
Объем реализации произведенной продукции - всего, тыс. руб.	98 232 000	122839260	-	-
Объем экспорта - всего, тыс. дол. США	- -	24 221,3	17 137,5	141,3
Объем импорта - всего, тыс.дол. США	-	16 099,5	5 543,3	290,4
Внешнеторговое  сальдо - всего, тыс. дол. США	-	8 121,8	11 594,2	70,1
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	89 302 000	110274977	-	-
Прибыль - всего, тыс. руб.	9 692 000	11 479 693	-	-
в т.ч. от производства	8 930 000	12 564 283	-	-
прибыль (убыток) от прочей деятельности	762 000	-1 084 590	-	-
Рентабельность  реализованной продукции, %	10,0	11,4	2,7	8,7

 

По приведенным данным можно сказать, что предприятие  работает вполне стабильно и успешно. Преимуществами ОАО «Амкодор» являются: 80-летний опыт производства, наличие в составе Общества Управления генерального конструктора, применение современных технологий раскроя стальных листов толщиной до 80 мм, собственное производство сложных узлов и агрегатов, в том числе ведущих мостов, гидромеханических трансмиссий, гидроаппаратуры.

ОАО «Амкодор»  за последние годы проведена большая работа по наращиванию объемов производства и расширению рынков сбыта своей продукции.

Так, темп роста  объемов производства промышленной продукции по годам составил:

 

 2010 г. к 2009 г. (оценка) - 134,8%

2009 г. к 2008 г.-110,2%

2008 г. к 2007 г.-107,0%

2007 г. к 2006 г.-119,7%

2006 г. к 2005 г.-105,9%:

Среднегодовой темп роста за 2005 - 2009 г.г. составляет 20,3%, а с учетом принятого темпа роста на 2009 г. данный показатель составит 20,3% против установленного по Министерству промышленности в размере 5.4 - 6.3%.

Объем производства товарной продукции в 2010 году в сопоставимых ценах 2009 года по плану составит 118 426,2 млн.руб. или 110,0% к уровню 2009 года, рентабельность реализованной продукции- 12,5%, Должно быть обеспечено снижение материалоемкости на 2,5%, энергоемкости - на 8,5%, повышение производительности труда на 7,4% , рост экспорта на 13% [2, с.5].

Износ активной части основных производственных фондов по ОАО составляет 78,3% и требует значительных инвестиций, что повлечет за собой отвлечение оборотных средств в основной капитал на техническое перевооружение действующего производства.

Всего на приобретение и  модернизацию основных средств, выполнение СМР предусмотрено направить 7 998,0 млн.руб., в т.ч. на выполнение СМР - 1 676,0 млн.руб.

Инвестирование  предусматривается как за счет собственных  источников предприятия - амортизационного фонда и прибыли, остающейся в распоряжении, так и за счет привлечения долгосрочных кредитов банка.

Будет продолжена работа по расширению собственной товаропроводящей сети, созданию сервисных центров в России, Казахстане, в других странах СНГ и Балтии.

 

2.2 Система мотивационной деятельности  на ОАО «Амкодор»

 

Перед руководителем, озабоченным  достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.