Анализ мотивационной деятельности на ОАО «Амкодор»

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

-  индивидуальные характеристики работников;

-  особенности  выполняемой работы;

-  характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Факторы, влияющие на мотивацию  персонала можно представить  в виде модели Портера – Лоулера, включающую в себя элементы ожидания и справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Состав и содержание блоков модели приведены в таблице 2.2:

Таблица 2.2 – Модель Портера - Лоулера

Блоки	Назначение (содержание)
1. Ценность вознаграждения	Восприятие справедливости вознаграждения и его соответствия ожиданиям
2. Оценка вероятности  связи «Усилия – вознаграждения»	Ожидание вознаграждения за конкретные усилия
3. Усилия	Конкретные усилия, прилагаемые сотрудником в ожидании определённого вознаграждения
4. Способности и характерные  особенности	Квалификация, навыки, предрасположенность  и другие личные качества сотрудника, определяющие его возможности при  выполнении определённой работы
Окончание таблицы 2.2
5. Оценка роли работника	Осознание (восприятие) сотрудником  своей роли в процессе труда
6. Результаты	Определяются усилиями, способностями и ролью сотрудника
7. Внутреннее вознаграждение	Чувство удовлетворения собственной работой, чувство компетентности и самоуважения
8. Внешнее вознаграждение	Похвала руководителя, премия, продвижение по службе
9. Вознаграждение, воспринимаемое  как справедливое	Восприятие сотрудником  внешнего вознаграждения как справедливого  с учётом его усилий и результатов
10. Удовлетворённость	Результат внешних и  внутренних вознаграждений с учётом их справедливости

 

Эта модель реализует следующие  зависимости (взаимосвязи):

-  результаты (6), достигнутые сотрудником, зависят от трёх переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), от осознания им своей роли в процессе труда (5);

-  уровень затраченных усилий (3) зависит: от ценности вознаграждения (1), насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий и возможным вознаграждением (2);

-  достижение требуемого уровня  результативности (6) может повлечь  вознаграждения: внутреннее (7) – чувство  удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности  и самоуважения; внешнее (8) – похвала руководителя, премия, продвижение по службе;

-  удовлетворение (10) – результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций [30, с.19].

Здесь отражён современный подход к мотивации с учётом ожидаемого вознаграждения за определённые усилия, при этом сотрудник увеличивает  свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Поэтому менеджер должен:

-  установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, связанные воедино, формируют личную философию, которая определяет поведение сотрудников. Знание личной философии позволяет создать рабочую среду, которая будет способствовать мотивации.

-  создать атмосферу,  благоприятную для мотивации.

-  активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

Теперь непосредственно  рассмотрим систему мотивационной деятельности на ОАО «Амкодор».

Изучение практики работы с персоналом позволило сделать  вывод: там, где чётко и обоснованно  поставлена перед коллективом и  каждым его членом конечная цель работы, определено достойное материальное вознаграждение за её достижение, эффективно использованы все остальные факторы мотивации труда, - там достигается результат.

На «Амкодоре» применяются  следующие формы мотивации и  стимулирования труда:

-  размер оплаты  труда и его рост;

-  социальные льготы  и выплаты;

-  улучшение условий  труда и быта;

- оплата обучения в ВУЗах и ССУЗах в размере 18 базовых величин в семестр, оплата учебных отпусков;

- профессиональная учёба, повышение квалификации, подготовка и переподготовка;

-  поддержание престижа предприятия и уверенности в его будущем;

- возможность для работников раскрыть свои способности и использовать условия для профессиональной карьеры;

- привлечение работников  к техническому творчеству и  управлению предприятием;

-  включение работников в резерв кадров на руководящие должности;

- повышение требовательности к персоналу и ответственности за результаты работы [15, с.4]

В настоящее время  важнейшей формой мотивации труда  является заработная плата. Она не только определяет уровень жизни и благосостояния большинства работников, но и влияет на их отношение к порученному делу. На предприятии сформирован системный механизм, обеспечивающий зависимость роста заработной платы от улучшения показателей эффективности хозяйствования: от роста объема производства, от продаж на экспорт, от снижения издержек производства, от повышения качества продукции и т.д.

Определенный  интерес для ОАО «Амкодор» представляет разработанная в США во второй половине XX в. система оплаты труда, получившая название «оплата за квалификацию». Суть ее состоит в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которыми работник овладел и которые способен использовать в своей деятельности. Наибольший эффект эта система оплаты труда имела на крупносерийных производствах с развитой бригадной формой работы. Как правило, оплата за квалификацию распространяется на квалифицированных рабочих основного производства и на отдельные категории служащих. При освоении новой специальности (при условии применения полученных знаний на практике) рабочий получает надбавку к заработной плате. Процесс обучения строго контролируется во избежание нарушения соответствия производственно-финансовых интересов и уровня квалификации, т.е. ограничивается стремление к обучению ради такого обучения. Главными факторами, способствующими эффективному применению этой системы оплаты труда, являются сплоченность и взаимопонимание членов бригады [15, с.8].

 На предприятии  заработная плата занимает ведущее, но не единственное место в системе материального стимулирования труда. Большую роль играют выплаты поощрительного характера. Так, на заводе действует Положение, регламентирующее организацию премирования руководителей, специалистов, служащих списочного состава общества, включая работников профкома.

Стимулирование работы подразделений производится по двум направлениям:

- в зависимости от  результатов работы общества;

- в зависимости от  результатов работы подразделения.

Премирование производится раздельно по каждому из установленных подразделениям показателей. В случае невыполнения плана по объёму производства товарной продукции начисление премии по функциональным показателям, характеризующим эффективность работы подразделений, производится пропорционально его выполнению. Премия начисляется подразделению в целом и распределяется между работниками с учётом личного трудового вклада каждого в конечные результаты работы подразделения.

Пр = Д x К – Л,                     (1)

где Д – сумма фактических  ДО руководителей, специалистов, служащих данного подразделения с учётом фактически отработанного времени за расчётный месяц;

       К  - % премии подразделению, утверждённый  протоколом балансовой комиссии  ОАО в зависимости от выполняемых  показателей премирования;

       Л – сумма частичного или полного лишения размера премии отдельных работников или подразделения в целом на основании приказов Гендиректора и протоколов балансовых комиссий. Данная сумма распределению не подлежит.

В качестве параметров оценки личного вклада целесообразно учитывать следующие показатели: объём выполненных работ, их напряжённость и качество, уровень организации труда, производственную и творческую активность, исполнительную и трудовую дисциплину. При начислении премии учитывается коэффициент качества труда подразделения, в соответствии с действующим Положением учёта комплексного показателя качества труда подразделения.

Балансовой комиссии предоставляется право повысить размер премии работникам отдельным  работникам, подразделениям за высокопроизводительный и качественный труд, снижение затрат на производство, высокоэффективное использование новой техники и прогрессивной технологии и т.д.

Основные показатели и размеры премирования руководителей, специалистов и служащих ОАО «Амкодор»  представлены ниже

-  выполнение плана  по объёму производства продукции  – 5%;

-  выполнение плана  по прибыли – 5%.

В качестве показателей  и размеров премирования подразделений  ОАО можно привести пример управления кадрами и технического обучения (УК и ТО):

-  обеспечение производства рабочими кадрами – до 10%;

-  выполнение плана по подготовке, переподготовке, повышению квалификации кадров, непревышение сметы затрат – 5% [25, с.2].

На ОАО также производятся доплаты и выплачиваются надбавки за работу с особыми условиями труда, профессиональное мастерство, особые достижения в труде, за руководство коллективом бригады, за право пользоваться личным клеймом качества, за совмещение профессий и должностей. Кроме того, выделяется ведомственный транспорт, производится оплата дополнительно выделяемых отпусков, путевок на лечение и отдых.

Среди нематериальных стимулов можно выделить:

-  профессиональное  развитие;

-  вовлечение работников  в управление производством;

-  планирование и  осуществление деловой карьеры;

-  моральные меры поощрения.

На предприятии не только определена обязательность предварительного обучения, повышения квалификации или переподготовки перед назначением на новую должность, повышением категории или классности, но и созданы необходимые условия для этого (материально-техническая база, учебные программы и т.д.) [24, с.5]. Кроме того, работникам даются определенные гарантии социальной защищенности, им предоставляется возможность повышения квалификации или переподготовки по мере устаревания знаний или профессий.

Привлечению персонала к техническому творчеству и через него к управлению производством во многом способствует постепенное возрождение рационализаторского и изобретательского движения. Также осуществляется помощь работнику в планировании и осуществлении на предприятии деловой карьеры:

- изучение содержания  работы на различных ступенях  должностной лестницы;

- детализация требований по квалификации, возрасту, образовательному уровню к претенденту для занятия той или иной должности;

- определение требований к необходимому деловому опыту и профессиональным навыкам для перехода на следующий этап карьеры [15, с.10]

Также на «Ударнике» широко применяются другие формы морального поощрения, такие как: объявление благодарности в приказе или распоряжении, в специальных рубриках в информационном бюллетене ОАО «Амкодор», на информационном стенде; существует Положение о наградах и льготах в связи с присвоением почётных званий.

Для более широкого применения работниками отдела кадров различных форм стимулирования и мотивации высокопроизводительного труда необходимо:

-  выяснять при отборе новых сотрудников систему их ценностей и ориентиров для дальнейшего использования этих сведений в практической работе;

- планировать деловую карьеру персонала и оказывать конкретное содействие в ее осуществлении;