Анализ эффективности процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на современном предприятии

Стратегические  правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.

Организационные правила  основываются на федеральном и местном  законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как  цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

По способу принятия управленческие решения могут подразделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Принятие коллегиальных решений, требует предварительного коллективного обсуждения решаемой проблемы.

Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в  процессе принятия коллегиальных управленческих решений:

•  двусторонний;

•  групповой;

• матричный.

Двусторонний тип взаимодействия проявляется при совместном принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вышестоящими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации процесса принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.

Групповой тип взаимодействия проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают решения, касающиеся специфических вопросов деятельности организации. Целевая группа представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной проблемы.

Матричные структуры отличаются от целевых групп тем, что формируются исключительно из работников организации. При этом сотрудники, работающие над проблемой, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех структурных подразделений организации, в которых они работают постоянно.

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решенийпредставляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рис. 4. 6).

Рис. 4.6. Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений 

 

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения могут быть оценены в едином эквиваленте, т. е. количественно.

Построение моделей  для разработки и принятия многокритериальных решений является сложной процедурой и состоит из следующих основных этапов:

•  Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.

•  Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризующих исследуемую ситуацию и возможные последствия принимаемого решения.

•  Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.

•  Построение математической модели изучаемой ситуации. На основании информации о предпочтениях, характеризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.

•  Количественное решение модели и нахождение оптимального варианта решения. Формируется несколько допустимых вариантов принимаемого решения. Затем с помощью построенной модели производится проверка возможности использования каждого из вариантов для достижения поставленной цели. На основании проведенной проверки выбирается наиболее оптимальный из предложенных вариантов.

•  Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.

• Корректировка  и обновление модели (производится в случае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).

Различают модели теории игр, теории очередей, управления запасами и линейного программирования.

Большинство хозяйственных  операций можно рассматривать  как действия,  совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договорных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастовки и т. п. Поэтому, принимая управленческое решение, менеджер должен стремиться выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия.

Теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты действий организации с учетом возможных ответных шагов конкурентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.

Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне спроса.

Сущность моделей управления запасами отражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать оптимальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала.

Модели программирования применяются для нахождения оптимальных вариантов решения в ситуациях дефицита ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. При необходимости включения в анализ фактора времени используются модели динамического программирования. В ситуациях, характеризующихся вероятностным влиянием факторов на результат операции, используются модели математической статистики.

Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений, не поддающихся количественному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы.

Методы экспертных оценок широко применяются для решения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:

•  они являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречавшимися ранее проблемами;

•  такие проблемы связаны с неопределенностью в оценках альтернативных вариантов решения, которая обусловлена дефицитом информации;

•  оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;

•  общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих

решение;

• оценки альтернатив  по отдельным критериям могут  быть получены только от экспертов  в процессе проведения экспертизы.

Для проведения экспертизы обычно формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:

• постановка проблемы;

•  разработка процедуры проведения экспертизы;

•  формирование группы экспертов;

•  проведение опроса экспертов;

•  обработка, формализация и интерпретация полученной

информации.

Среди методов экспертных оценок наибольшее распространение получили методы группового опроса, такие как метод мозговой атаки и метод Дельфи. Преимущество указанных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генерацию идей,  что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью одних логических рассуждений.

Метод Дельфи - этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей, посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями  метода Дельфи являются:

• анонимность;

• регулируемая обратная связь;

• формирование групповой  оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов;

•  многошаговый характер оценивания.

Эвристики представляют собой основанные на опыте правила, стратегии и иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решений. В качестве эвристик могут использоваться:

—  повторяемость промежуточных результатов;

—  противоречия в условиях задач;

—  неправдоподобность полученных решений.

Целенаправленный  поиск представляет собой чередование  двух основных процедур: генерирования (т. е. выдвижения в пределах одного шага различных способов решения) и  ограничения (т. е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).

П

В общем виде процесс  решения состоит из тех основных фаз: трех основных фаз: подготовки, принятия и реализации, которые подразделяются на этапы. Разделение на этапы позволяет совершенствовать процесс выработки решения, обработку управленческой информации, внедрять автоматизацию и механизацию управленческого труда.     Каждая из этих фаз детализируется и конкретизируется в зависимости от сложности ситуации, определенности, важности и других факторов. Прежде чем рассмотреть подробно этапы, составляли   содержание каждой фазы, отметим,  что мы выделяем этапа работы с информацией исходя из того, что любой этап не может быть осуществлен без соответствующей информации; меняются только количество, содержание, методы анализа, на чем  остановимся подробнее, характеризуя этапы подотки, принятия и реализации решения.     Фаза подготовки управленческого решения включает  следующие этапы: уяснение проблемы, выбор путей решения проблемы, постановка задач, разработка вариантов решения.     На этапе уяснения проблемы в случае ее постановки вышестоящим органом управления или оценки сложившейся ситуации руководителю важно правильно понять ее. Представление о проблеме может сложиться у руководителя не сразу и не в полном объеме, так как часто он имеет дело с симптомами проблем (в виде неритмичности выполнения плана товарооборота, жалоб на низкое качество обслуживания т. п.). В этом случае надо изучить реальное положение дел на предприятии и во внешней по отношению к нему среде, собрав и обобщив необходимую информацию. Это позволит избежать опасности снести  работу к устранению видимых  недостатков, не ликвидировав причины, их породившие, в которых по существу и кроется проблема.     Уяснив проблему, руководитель всегда должен  и виду, что она редко возникает как единичная.  Чаще всего при изучении ситуации выявляется их комплекс, среди которых необходимо выбрать основную. Для этого все выявленные проблемы ранжируются по важности, срочности, характеру. О правильности выделения главной проблемы судят по тому, как она влияет на весь комплекс взаимосвязанных     Уяснив  проблему, необходимо определить, к какому типу ее можно отнести.   Это   поможет   быстрее и правильнее  выбрать методы ее разрешения и наметить программу деятельности каждого, кто будет принимать участие в подготовке и принятии управленческого решения. На этом же этапе определяется, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и в какой степени зависит от внешней среды.

Принятие управленческого решения Принятие  решенияпр — принятие решений - система действий, связанных с выбором оптимального варианта, т. е. наилучшего данных условиях по заданному критерию формулирования решения, и созданием условий для его исполнения.     Сложность фазы выбора    оптимального варианта решения заключается в том, что любой иЗ вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой   из   которых   соответствует  свой   критерий оптимальности. Причем в торговле как сложной социально-экономической системе, помимо критериев, имеющих количественное выражение (прирост товарооборота, прибыли, сокращение времени движения товаров, оборачиваемость тары-оборудования, ее характеристики и т. п.), все чаще возникает необходимость использования качественных критериев, по которым оценивается достижение того или иного социального результата.     Важное значение для решений, принимаемых в процессе управления торговлей, имеют ограничения, определяющие область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные варианты. Помимо общих ограничений, оказывающих влияние на все системы (покупательные фонды населения, уровень производства товаров народного потребления, требования стандартов, технических условий и. т. п.), в процессе принятия управленческих решений в торговле большую роль играют частные ограничения.      Частные ограничения  могут быть как внешними, т.  е. исходить от вышестоящих  организаций или от предприятий  и организаций других отраслей  народного хозяйства, так и  внутренними, т. е. вытекающими  из внутренних условий деятельности  предприятия. Наиболее распространены  такие частные ограничения, как  ограничения по ресурсам, прежде  всего товарным и финансовым. Особую группу составляют внешние  частные ограничения, возникающие  как проявления нерешенных проблем  в отрасли (например, несовершенная  система материального стимулирования  работников оптовой торговли  затрудняет создание ритмичной  системы товароснабжения магазинов)  или в смежных отраслях (отсутствие  действенной системы поощрения  предприятий тяжелой промышленности  за выпуск товаров народного  потребления).     Частные внутренние ограничения проявляются, например, в недостаточности торговой площади, несовершенстве  планировки торговых залов и т.  п.     Обязательной предпосылкой выбора варианта решения является учет его возможных последствий. Серьезную помощь в этом могут оказать таблицы решений, позволяющие систематизировать все допустимые варианты решений и осуществлять последовательный отбор вариантов по все более жестким критериям и ограничениям. Отобранный таким образом единственный вариант, имеющий преимущества по установленным критериям и не имеющим предсказуемых отрицательных последствий, и будет оптимальным, т.е. проектом решения.

Доведение решения до исполнителей дзавершает фазу принятия решения - доведение решений до исполнителей. На данном этапе руководитель должен разъяснить смысл решения и организационный план его выполнения, четко и ясно сформулировать задачи, указать ограничения и критерии, по которым будет оцениваться качество работы, стимулы.

 
Одновременно до исполнителей доводятся  инструкции, а в случае необходимости  проводится инструкторско-методическая работа. 
Доведение решения до исполнителя тесно связано с необходимостью проведения пропагандистской и воспитательной работы, к которой руководитель должен широко привлекать общественные организации, передовых работников. 
Организация исполнения — заключительная фаза принятия управленческого решения. Она включает действия, связанные с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану, контролем исполнения, внесением корректив в решение, подведением итогов выполнения решения.

 
В значительной степени успех реализации решения, объем оперативной работы зависят от качества организационного плана. Если в плане четко определены объемы работ по времени и каждому  объекту, каждой задаче, а план достаточно гибок, то выполнение решения гарантировано  при относительно минимальном объеме оперативной управленческой работы.

 
Характер управляющего воздействия  зависит от уровня, на котором реализуется  решение: чем выше уровень, тем меньше объем оперативной работы. На уровне управлений торговли, республиканских  министерств торговли распорядительство  занимает немного времени и сводится к расстановке исполнителей, контролю за отклонениями, внесению корректив. Руководители торговых предприятий заняты в основном оперативной работой.

Организация контроля за исполнением решения — второй этап фазы реализации решения- организация контроля за исполнением решения. Контроль позволяет обеспечивать своевременное выявление и предупреждение отклонений от принятой программы. В. И. Ленин выдвигал в качестве основной задачи управления требование сосредоточиться на контроле исполнения решений . 
Контроль — это система мер, направленных на оценку проделанной работы, выявление отклонений и их причин, их предупреждение, устранение выявленных отклонений. Задачи контроля состоят также в критическом анализе причин отклонения, разработке мероприятий по их устранению.

 
Контроль следует организовать так, чтобы он носил в основном профилактический характер, чтобы для его осуществления  не требовались большие затраты. 
В этой связи важно четко продумать организационную структуру контролирующих органов. Контроль должен осуществляться тем должностным лицом, которое, будучи достаточно компетентным, заинтересовано в выполнении решения. 
Очень важно, чтобы информация о выполнении решения была своевременной, достаточной, достоверной и представлялась в форме, удобной и понятной контролирующему органу.