Анализ эффективности процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на современном предприятии

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация  предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта и иерархии управления (бригадир, мастер, начальник, управляющий), а также по количеству людей, участвующих  в их принятии (единоличные, которые  принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые  трудовыми коллективами и общественными  организациями).

Решения по объекту управления зависят  от того, кому поручается их выполнение. Так, объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть: отрасль в целом, организация  или ее подразделение, а также  отдельные исполнители.

Решения по формализуемости подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием ЭВМ. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие творческого подхода (например, назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы).

Решения по степени самостоятельности  подразделяются на принимаемые самостоятельно (во исполнение указаний вышестоящего органа управления) и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные - это законы, директивы, приказы, а рекомендательные - это желаемые, возможность достижения конечных результатов которых носит вероятностный характер (например, решение о величине снижения текучести кадров).

Решения по форме могут быть документированными, например, в форме письма и недокументированными - устными. Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в  современной науке управления, но не менее важно принять эффективное  решение. Чтобы управленческое решение  было эффективным, должен учитываться  ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений  - делегирование полномочий по  принятию решения ближе к тому  уровню, на котором имеется больше  необходимой информации и который  непосредственно участвует в  реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных  горизонтальных связей при принятии  решений. В данном случае (особенно  на начальной стадии процесса  принятия решения) сбор и обработка  информации осуществляются без  обращения к высшему руководству.  Такой подход способствует принятию  решений в более короткие сроки,  повышению ответственности за  выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при  принятии решения. Процесс принятия  решения должен находиться в  руках одного руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящем руководством, минуя своего непосредственного начальника.

При современных масштабах производства принимаемые решения, как правило, имеют большие экономические  последствия. Эти последствия могут  быть как положительными, так и  отрицательными, т.е. могут способствовать получению организацией прибыли (дохода) либо приносить убытки. Поэтому к  управленческим решениям предъявляется  ряд требований, к основным из которых относятся следующие: обоснованность, выполнимость, своевременность, справедливость, простота, ясность и краткость изложения.

Обоснованность означает, что принятое решение должно основываться на информации, объем которой определяется исходя из заданной погрешности его результата, достоверности, а также степени  неопределенности параметров информации. Информация должна отражать не только состояние объекта управления, но и параметры внешних и внутренних воздействий на объект управления.

Выполнимость принятого решения  означает, что для его реализации должны быть созданы все необходимые  условия, т. к. в противном случае резко снижается эффективность  управления, затягиваются сроки достижения поставленной цели, увеличиваются материальные и трудовые затраты на выполнение решения, неизбежны и конфликты  между субъектом, например, руководителем  подразделения и объектом управления - исполнителем решения. Выполнимость решения во многом зависит от полноты  информации, вероятностного характера  внутренних и внешних воздействий на объект управления. В этих условиях выполнимость решения в значительной степени зависит от инициативы исполнителя, его находчивости, опыта, уровня знаний.

Своевременность означает, что принятое решение должно быть достаточно оперативно, так как запаздывание с принятием  решения может создать новые  задачи (проблемы), в результате чего информация, на основе которой приняты  решения, не полностью отражает реальные условия, а само решение, таким образом, не является обоснованным.

Полномочность управленческого решения  означает, что субъект управления не должен выходить за пределы своих  прав и обязанностей, которые ему  предписаны. Субъект управления не должен принимать на себя обязанностей руководителей вышестоящего уровня управления, так как он не обладает необходимой и достаточной информацией  и ресурсами, а также не должен и подменять руководителей нижестоящего уровня управления.

Важнейшим требованием, предъявляемым  к управленческому решению, является его оптимальность, т.е. решение должно быть наилучшим из всех возможных  вариантов.

Законность решения характеризуется  тем, что оно должно соответствовать  действующим законодательным и  нормативным актам. Поэтому при  выработке решений они обосновываются не только соответствующими расчетами, логическими умозаключениями, но и  правовыми требованиями. Для учета  правовых требований в организациях обычно создают юридические службы.

Справедливость, относящаяся к  категории морально-правовых и социально-политических взаимоотношений, выражается во взаимосвязи  между мерой труда и мерой  вознаграждения с моральным и  материальным проступком и наказанием, заслугами и поощрением.

Простота, ясность и краткость  изложения решения способствуют тому, что оно принимает официальный  характер, сокращает время для  его восприятия и понимания сущности, быстрее будет доведено до исполнителей.

Большая роль в принятии качественных управленческих решений принадлежит  руководителю, поскольку на содержательную часть управленческого решения  во многом оказывают влияние особенности  характера и эрудиция человека, принимающего решения. Руководитель коллектива должен обладать глубоким знанием дела, предприимчивостью, умением работать с людьми, способностью обеспечить высокую эффективность  производства. Среди принципиальных качеств руководителя следует отметить непримиримость к недостаткам, рутине, равнодушию и пассивности, приверженность всему передовому и прогрессивному.

Тот, кто желает принимать решения, должен делать это в силу необходимости  и обязан, прежде всего, отдавать себе отчет, достаточно ли он компетентен  для этого, не уповать на свой высокий  пост, а четко и ясно сознавать  тот факт, что принятое решение  неотделимо связано с ответственностью за последствия его реализации. Правда иной именно перед лицом ответственности  старается всеми силами уйти от единоличного принятия решений. Но такой человек  не может и не должен даже думать о карьере менеджера. 

 

1.3. Методы  принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три  группы:

1. Неформальные методы принятия  решений основываются на аналитических  способностях лиц, принимающих  управленческие решения. Это совокупность  логических приемов и методики  выбора оптимальных решений руководителем  путем теоретического сравнения  альтернатив с учетом накопленного  опыта. В большей части неформальные  методы базируются на интуиции  менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения  и принятия решений. Основным  моментом в процессе коллективной  работы является определение  круга лиц, участников данной  процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители.  Главным критерием формирования  такой группы является компетентность, способность решать творческие  задачи, конструктивность мышления  и коммуникабельность. Коллективные  формы групповой работы могут  быть различными: заседание, совещание,  работа в комиссии и т.п.  Наиболее распространен такой  метод коллективной подготовки  управленческих решений, как «мозговая  атака» (совместное генерирование  новых идей и последующее принятие  решений).

Если предстоит решение сложной  проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения  определенной проблемы. Основное условие  «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной  для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается  опровергать или критиковать  идею, какой бы фантастической она  не была. Все идеи записываются, а  затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные - методы принятия  решений. В их основе лежит  научно-практический подход, предполагающий  выбор оптимальных решений путем  обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет  вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах  теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких  ситуаций, принятие решения, в которых  должно учитываться несовпадения интересов  различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют  экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным  проблемам (задачам) управления производством  используют метод, основанный на системном  подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как  целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью  которых можно получить количественные результаты от реализации различных  вариантов решений (формализованный  метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в  некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного  моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного  процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования  иногда выделяют прогнозирование с  использованием обратной связи, интуитивные  методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном  прогнозировании.

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное  в значительной степени на работу не только с количественной, но и  с качественной информацией.

Рассмотрим в систематизированном  виде основные этапы экспертного  прогнозирования (рис.2).

1.	2.		3.
Подготовка к разработке прогноза	Анализ ретроспективной  информации внутренних и внешних  условий		Определение наиболее вероятных  вариантов развития внутренних и  внешних условий
4.	5.	6.		7.
Проведение экспертизы	Разработка альтернативных вариантов	Априорная и апостериорная  оценка качества прогноза		Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза

Рис.2. Блок-схема основных этапов разработки прогноза

Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного прогнозирования совпало по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования [17,15], поскольку именно с помощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов.