Анализ инновационной деятельности Развлекательного центра «Ролл Холл»

              Выводы: Как видно из таблиц, РЦ «Ролл Холл», по сравнению с другими развлекательными центрами, имеет невысокие показатели конкурентоспособности. Такие ключевые факторы успеха и оценки силы как качество, репутация, реклама, финансовое положение дают преимущества центру, благодаря всем усилиям работы руководства и сотрудников над этими факторами, возникают возможности стабильности и удержание позиций на рынке, рост и развитие центра, но на это влияет исключительно посещаемость центра и грамотная политика организации. Низкие показатели других факторов говорит о том, что работа над этими факторами либо заторможена, либо практически отсутствует, но из-за специфики работы организации это несильно сказывается на её существовании.

4 Система управления организацией

Размер организации является одной из важных перемен, влияющей на выбор структуры, его площадь более 5000 кв.м. На сегодняшний день здание имеет 3 этажа, 1 этаж – торговый центр, 2 – развлекательный центр, 3 этаж предусмотрен для офисов в аренду, а также часть этажа находиться в распоряжении учредителей центра. Следующим фактором на формирование организационной структуры стали цели и задачи, стоящие перед центром. Неоспоримое влияние на структуру оказывало окружение – экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое, – которое требовало культуры власти, хорошо приспосабливающейся и отвечающей этому времени, где все должно жестко отлажено и определено.

              Около 1000 человек работает в комплексе, это крупное предприятие, но непосредственно рассматривается тот сектор работы, который анализируется в данной работе. Весь комплекс состоит из торгового и развлекательного центра, за управлением отдела отвечают генеральные директора, в подчинении генерального директора развлекательного центра находятся 3 управляющих, которые непосредственно отвечают за свой сектор центра, бухгалтерия, инженерно-техническая служба и PR-служба. Развлекательный центр поделён на 3 основных сектора: игровой сектор и боулинг, детский центр «Непоседа» и ресторан «Гриль Холл».

Организационная структура центра имеет дивизиональный тип, его характеризует такие факторы, что уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляют отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. Власть централизуется учредителями, непосредственно их задачи выполняют генеральные директора, в данной организации присутствует вертикальные связи, полномочия делегируются от начальника подчинённому.

Рисунок 1 – Организационная структура Развлекательного центра

Проведём анализ кадрового состава Игрового сектора и боулинга. Рассматривать в работе будем игровой сектор и боулинг. За данный отдел отвечает управляющий, в его подчинении 3 менеджера, 2 из которых работают в обычном режиме и 1 менеджер выходного дня. В коллективе игрового сектора и боулинга вместе с управляющим и менеджерами 30 человек.

Таблица 12 – Кадровый состав Игрового сектора и боулинга

Таблица 13 – Структура кадрового состава по возрасту

Таблица 14 – Структура кадрового состава по уровню образования

В составе отдела персонал по возрастному признаку не превышает 35 лет, это говорит о том, что персонал работает молодой. Уровень образования сотрудников преимущественно средне специальное и незаконченное высшее, многие после колледжей сразу пошли работать, высшее образование есть только у руководящих должностей, а другие только стремятся получить образование. В центре работают молодые и активные люди, в основном студенты.

На предприятии отсутствует система повышения  материальных вознаграждений. Работа консультантов заключается в обслуживании посетителей, в предоставлении услуги с целью удовлетворения гостя. От того, как работает консультант, и будет зависеть не только доход центра, но и наличие постоянных посетителей, другие служащие также непосредственно влияют на прибыль организации. Многие сотрудники центра считают, что если они будут выполнять свои обязанности, то начальство обязательно их вознаградит за усердие. Но это не совсем так.

Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в виде посменной тарифной ставки. Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты один раз в месяц, с возможностью выдачи внеплановых авансов. Оплата больничных листов, отпускных и др. не предусмотрена в центре, что нарушает законы  Трудового Кодекса РФ.

Не осуществляется также целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение, не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом. Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала, поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления. Это очень существенные допущения руководства с точки зрения формирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками.

Люди являются одной из первой категории в системе факторов, влияющих на организационную структуру и культуру, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют её.

В условиях происходящих перемен в нашем государстве возникли существенные проблемы в рассматриваемой организации. Отсутствие постоянных клиентов, партнёров и внедрения новых услуг затрудняют развитие центра. Отпадает необходимость в наличии специализированного персонала, отдел кадров перестал заниматься персоналом, в центре отсутствует менеджер по управлению персоналом, вся работа по отбору, найму, и организации работников лежит на управляющем центра. Не смотря на своевременную оплату труда, небольшая заработная плата, отсутствие поощрения, премирования, льгот и социального пакета, плохо развитой организации и контроля работы персонала на низком уровне управления и многих других факторов привели к тому, что молодые, способные и энергичные сотрудники стали покидать центр. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто замедляют существование по причине ухода хороших специалистов в другие коммерческие структуры. Все это начинает сказываться на общей атмосфере во всём центре, проявление недовольства работников к руководству, в чьей деятельности они видят источники своих бед. Постепенно падает исполнительская дисциплина, затягиваются намеченные сроки окончания работ по внедрению новых услуг, проявляются тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Начальство не замечает, что делегирование полномочий начинает перерастать в должное и обязанное для сотрудника, его ценности и потребности ставят на последнее место, отсутствует забота о персонале.