Анализ деятельности руководителя (менеджера)

Полномочия  предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных  условиях ни один человек не в состоянии  единолично руководить организацией и  решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком  много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько  специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации  может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии, с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. При этом руководитель передает подчиненным функциональные полномочия, сохраняя за собой лишь общие.

Здесь нужно иметь в виду, что единоначалие — не только способ построения организации, но и принцип управления. Он предполагает недопустимость руководства «через голову» (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал»), а также подчинения нескольким руководителям одного уровня одновременно. В то же время, этот принцип может нарушаться ради достижения лучшей координации подчиненных.

В отдельных  случаях встречается иной подход к распределению полномочий —  система множественного подчинения и поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, где субъекты получают необходимые права для  принятия самостоятельных решений  по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с выше — или нижерасположенными структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (лат. — scala) дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название — скалярный.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются в статусах их носителей и выступают как фактор социального неравенства.

Масштабы  полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а, следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

Не требуется  больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными  особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Размер  полномочий определяется возможностью эффективного использования производственного  и управленческого потенциала; работы с максимальной отдачей; минимизации совокупных затрат.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены  значительная самостоятельность, которой  они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются  двумя моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении  управленческих полномочий в организации  учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть. 

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих целей, которые являются, таким образом, но отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, ее эффективность. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключения особо оговоренных  случаев разделения полномочий они полностью передаются исполнителю только одним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая  руководителю, и нести полную ответственность  за свою деятельность и ее результаты

16.. Менеджер по продажам призван осуществлять связь между покупателями и торговыми и производящими организациями. Профессия широко распространена в сфере оптовой торговли. Выделяют следующие специализации менеджеров по продажам в зависимости от вида объекта продажи: потребительские товары; продукция промышленного назначения; услуги.

Менеджер  по продажам выполняет следующие  работы:

Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий  по организации и созданию сети сбыта  товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).

Организует  преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.). Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно-правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.).

Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления  вышестоящему должностному лицу. 

Руководство группой или отделом, занимающимся:

• Изучение рынков (рынка клиентов, рынка конкурентов, смежных рынков)
• Обеспечение коммерческих коммуникаций между компанией и ее клиентами:
• Формирование базы потенциальных клиентов
• Осуществление прямых продаж
• Обслуживание постоянных клиентов
• Участие в процессе (поддержка) получения клиентом товаров или услуг, согласно заключенной сделке
• Контроль дебиторской задолженности

Чаще  всего, на мой взгляд, мне придётся заниматься Осуществлением прямых продаж, Обслуживанием постоянных клиентов.

«Моё  дело»-именно так я могла бы назвать  аспекты в моей должны такие, как изучение рынков, обслуживание клиентов, составление договор.

«не по душе»-это аспекты, связанные с контролем дебиторской задолженности. 

17. Обязательно с моём подчинение должны быть люди, которые в дальнейшем могли бы меня заменить, для этого ему необходимо иметь сильный характер и выдержку!

Человек, который смог бы меня заменить обязан быть в курсе дел компании и  нашего подразделения, выполнять работу с установленные сроки и с положительным результатом, ходить на все собеседования и тренинги, самое главное чтоб этому человеку нравилась эта работа и он с удовольствием её делал, чтоб он был целеустремлённый и умный!

Чтобы подготовить себе замену, следует  знать, а нужно ли? а собираюсь ли я ходить с этого места? если смело отвечать на эти вопросы да, то смело возьму в свои руки человека, который, на мой взгляд, будет целеустремлённым, и который будет участвовать постоянно в жизни компании. Я стала бы показывать документы, объяснять как следить за рынком, какие могут встретиться неудачи в этой работе. 
 

18. На начальном этапе справиться с управленческой работой полностью, конечно не получится. Мешать будут нехватка знаний, ведь придя на должность руководителя, необходимо понимать что ты отвечаешь за работу твоего подразделения, что необходимо контролировать работу сотрудников, помогать, так же очень важно вникнуть с какими проблемами я столкнусь рано или поздно на своей должности. чтобы быстрее адаптироваться, я буду просить помощи у человека который работал на этой должности,  буду вникать в его советы, бегать по компании и узнавать кто и чем занимается, какие у кого обязанности. быть руководителем, это большой риск. ведь если не дай бог что-то случиться в моём подразделении, отвечать буду я. поэтому надо делать всё, чтобы работа была эффективнее и положительная. также ещё могут мешать люди-завистники, ведь многие хотят быть руководителями и стремятся к этому. На такие людей, я не буду обращать внимание, буду с ними работать как и со всеми своими подчинёнными и коллегами. 

19. За все неудачи в подразделении ответственность должна я считаю нести буду я. так как если я руководитель подразделения, то соответственно должна контролировать и в сроки выполнять все работы, которые были даны вышестоящем руководителем. ведь если я руководитель подразделения, соответственно и спрашивать будут с меня, а я же буду спрашивать со своих подчинённых.каждый человек, работая на своей работе, должен понимать что с него будет спрошена отчётность за то что он сделал. 

Допустим, если клиент позвонил и сказал, что  мною было заказано на N-ую сумму товар, а его до сих не привезли. хотя деньги мы уже перечислили. спрашивают естественно с меня, а я должна это спросить с отдела сборки товара и с курьерской доставки.но ответственной всё равно остаюсь я. 

20. Цивилизованные руководители уже давно пришли к выводу: чем бы компания ни занималась, что бы ни производила, основной ее капитал — это люди, и относиться к ним следует бережно. Часто бывает, что отличный профессионал, знаток своего дела, приносящий фирме реальные доходы, имеет сложный, неадекватный характер или постоянно делает одну и ту же ошибку. Случается, что не по злому умыслу проявляет ненужную инициативу секретарша. Да мало ли какие ситуации могут возникнуть в производственном процессе! Поэтому здесь стоит придерживаться несложных правил критики.

Правило первое. Критикуйте действия, но не человека. Не задевайте его чувства собственного достоинства. Вроде бы данное правило  известно каждому, но далеко не все ему следуют. Чтобы ни произошло, необходимо проявить уважение и такт. Более всего это касается руководителей, имеющих в подчинении молодых сотрудников, а также тех, кому приходится управлять людьми старше себя. Если работник допустил грубейшую ошибку, никогда не ругайте его прилюдно — вызовите в свой кабинет. Менеджер компании «Форд» Чарлз Бичем считал, что хвалить человека следует письменно, а устраивать разносы — по телефону.

Правило второе. Никогда не идите на поводу у своих эмоций. Конечно, порой провинившегося сотрудника очень хочется далеко послать или даже задушить собственными руками. Такое состояние понятно, но самое большее, что можно позволить себе в данной ситуации, — это сказать: «Вы меня очень расстроили тем, что…», «Я просто зол на ваше нерадивое отношение к…» и тому подобное — как в старом анекдоте, когда один рабочий вылил цементный раствор другому на голову, тот ответил: «Вася, ты не прав».

Правило третье (так называемое правило бутерброда). Каждый кусочек критики прячь  между двумя большими кусками похвалы. Вышеозначенное утверждение — самая лучшая маскировка критики. Найдите, на каком блюде преподнести ваше замечание. Например, сначала идет похвала: «Вы же такой дисциплинированный сотрудник». Потом следуют слова критики. А затем снова поощрение: «Уверен, этого с вами больше не повторится». Если же работника и хвалить-то не за что, можно просто сказать: «Подобного проступка я от вас не ожидал».