Анализ деятельности руководителя (менеджера)

Если работу будет выполнять другой сотрудник, то естественно это зависит от того, кто именно будет делать это, если человек не так давно устроился и ещё не приспособился к многому, рассчитывая его время необходимо учитывать что он это будет делать дольше чем сотрудник, который уже не раз выполнял эту работу.

Если задание будет срочное, то его необходимо дать сотруднику со стажем работы, а если нет, естественно молодым тоже надо учиться и работу нужно давать им. 

При планировании сроков выполнения работы подчинённых я буду исходить из реально возможных сроков работы, так как работу нужно выполнять обдуманно и зная что делаешь, естественно клиентам необходимо говорить время например отгрузки товара с запасом времени.

 

При делегировании обязанностей по выполнению отдельных видов работ я буду стараться равномерно распределять работу сотрудников, в соответствии с их квалификацией, так как если загрузить одного, то у него возможны от переутомляемости стрессы, головные боли, а это снижает работоспособность.

 

Необходимо правильно оценивать возможности сотрудника, его компетенцию и, что очень важно, степень заинтересованности. Поручая работнику конкретные задачи, необходимо убедиться в соответствии возможностей сотрудника требованиям, предъявляемым к работе. Например, если необходимо передать техническую или рутинную работу, то здесь понадобится хороший исполнитель. Если же нужно организовать работу других и руководить ею, следует обратить внимание на то, насколько работник умеет принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность, давать правильные указания, работать с командой. Кроме того, надо быть уверенным, что работник придерживается той же политики управления, что и его руководитель, разделяет его взгляды и лоялен по отношению к ценностям организации.  

В первую очередь следует делегировать полномочия тем, кто стремится к овладению новым опытом, инициативен и кто ожидает повышения. Если выбор относительно будущего помощника уже сделан, следует выяснить: выполнял ли сотрудник подобную работу раньше; требуется ли ему дополнительное обучение или своевременная помощь; сколько времени ему потребуется, чтобы «войти» в тему и приступить непосредственно к работе; заинтересован ли он сам в получении нового опыта (если такового не было); насколько реально для данного сотрудника совмещать основные и дополнительные обязанности. 
 
Надо быть готовым к вероятным ошибкам сотрудника, которые можно попытаться спрогнозировать заранее. Не следует быть жестким в критике — сотрудника нужно стимулировать! Пусть передача полномочий будет выглядеть поощрением и свидетельством доверия, а не эгоистическим перекладыванием ответственности. 

Как бы не рассчитывалось рабочее время, чаще всего бывает несовпадение со сроками выполнения задания.

Так как любой сотрудник может  заболеть или уволиться, или могут быть форс-можорные обстоятельства, в нашей стране большинство сотрудников любят ничего не делать и получать за это деньги, и именно поэтому такое несовпадение. 

7. Необходимо составлять личный план работы, соответствующий руководящей должности: на каждый день, неделю, декаду, месяц. 

На практике существует несколько видов планов использования времени:

— с  помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных  целей, требующих многих лет, а порой  и десятилетий: получение образования, продвижение до определенной должности и т.п.;

— среднесрочные  планы, к которым можно отнести  годовые; они фиксируют распределение  времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного  характера;

— каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий. В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.

При составлении  краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках 

В месячных планах следует учитывать критические дни и личные биоритмы — физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23,28 и 33 дня. На положительные фазы этих периодов планируются дела, требующие повышенных нагрузок. Учет принципа повышенной работоспособности необходим и в дневном плане. У большинства людей имеются два ее пика — с 9 до 13 и с 16 до 18 ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Дневной план включает в себя не более десятка  проблем, в том числе не более  трех первостепенных, работа над которыми осушествляется в первую очередь. Их, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не «перескакивать» с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Как и  все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, поскольку таким образом  заложенные в них дела труднее  игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют  четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько  этапов. Сначала формулируются его  задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем  совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например поступившие за ночь документы. Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и т.п.

   8. Следует ли проверять степень выполнения порученной руководителем работы (как это следует делать, обоснуйте, почему это нужно делать именно так)?

  Естественно любой руководитель  должен контролировать выполнение  порученной им работы.

 

Руководитель начинает выполнять функцию контроля с момента создания организации и формулирования ее целей. Без контроля царит хаос и невозможно направить деятельность групп в единое русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегии организации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемым элементом роста организации. 
 

целесообразным  чаще всего осуществлять проверку необходимо один на один.

При проверки руководителем он может лично  объяснить человеку то что неверно  в его работе.

 Естественно  по началу я как руководитель буду контролировать рабочих по уже заданным формам контроля, но  последствии намерена искать новые способы контроля. 

Контроль  буду осуществлять по ходу работы, что  бы изначально изъять ошибки, а не в  конце уже выполненной работы искать где и что не так было сделано, ведь поиск ошибки-это время, а время-это деньги. 

при проверке, наиболее важным я считаю качество выполненной работы (хотя и с опозданием), ведь если подчиненный сдаст работу во время, но с множеством ошибок, на переделывание уйдёт ещё больше времени и сил компании.

 

при выборе формы проверки личность проверяемого не должна иметь значение. Если вы уверенный  в себе человек, то сможете вынести  проверку любого человека! 
 

9. Нужно помнить, что планирование времени должно приводить к выигрышу времени, иными словами: стоит искать оптимальный объем планирования, поскольку чрезмерная педантичность сама по себе отнимает много времени.

• Тот, кто регулярно в течение 10 минут готовит план своего рабочего дня, может ежедневно экономить  до двух часов рабочего времени.

• Не стоит планировать все свое рабочее время. Практика показывает, что целесообразно планировать примерно 60% времени, 20% оставлять на спонтанные действия (например, творчество) и 20% резервировать на незапланированные действия.

•  Не  нужно забывать, что на работу, как правило, уходит столько времени, сколько на нее выделено. Поэтому я стремлюсь установить конкретные сроки выполнения любого задания.

• Важнейшим элементом планирования является определение приоритетных целей.

• При планировании мне необходимо точно определять, что именно должна сделать я, а что могу поручить другим 

   10. Я считаю, что принимать решения, не выяснив предварительного мнения других лиц, которые заинтересованы в этом вопросе неправильно!

   хотя  в некоторых ситуациях, например когда клиент ждёт на телефоне ответа, необходимо думать самой! 

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих  влияние на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

Руководители  обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.