Альтернативный менеджмент

Оказывается, в любой фирме очень много поставщиков и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?». Там, где поставщик и его услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных отношений с поставщиком.

Как, например, мы в Московском перестраховочном обществе подбираем поставщика? Чего хотим от него?

- Ожидаемого нами качества услуги на сегодня. Может ли он, в частности, ответить на вопрос: в каких пределах варьируются дефекты в услуге, которую он нам дает? Очень много поставщиков не в состоянии дать ответ на этот вопрос, потому что для этого нужно измерять качество своей услуги, то есть выходы, но в большинстве организаций этого не делается.

- Открытости цены. Как поставщик назначает цену? Безусловно, надо прояснить этот вопрос, потому что иначе, начав сегодня с ним работать, мы несем на себе риск, что завтра он увеличит цену, и мы его потеряем. А поиск нового поставщика - очень дорогостоящий и длительный процесс.

- Готовности переходить «юридические пороги» (участие в разработке наших потребностей и понимания наших проблем). Очевидно, что поставщик лучше знает свой товар или свою услугу, и он должен приходить к нам, чтобы предлагать новые разработки или участвовать с нами вместе в разработке того, что нам нужно.

- Готовности к совершенствованию. То есть к учреждению бизнес-процессов, если они еще не выделены, к систематической работе по их улучшению, постоянной нацеленности на повышение качества своих товаров или услуг.

Процесс подбора поставщика, безусловно, хлопотный, но он дает организации возможность найти компании и людей, которые ее не подведут и будут за ней поспевать, которые гарантируют совершенствование своих товаров или услуг, а значит, своей и общей с клиентом конкурентоспособности.

Давайте зададим себе вопрос: «А в чем интерес поставщика?». Ведь ему выдвигается столько требований, а почему он должен стремиться их выполнять? Ответ только один - потому что он имеет гарантированный заказ на всю жизнь. Например, для поставщика крупной компании это ни что иное, как выживание, когда, проходя через эти тернии, он получает стабильного заказчика - мечта любого поставщика. И если наступают плохие времена, заказчик, авансируя его работу, помогает пройти через проблемы. Понятно также, что в такой связке выживаемость поставщика на порядок выше. Вот почему нормальный поставщик очень заинтересован в таких отношениях. Именно так построена работа с поставщиками в «Toyota». Эта компания работает более чем с тремя тысячами поставщиков, причем отслеживает работу поставщиков в «четвертом колене», то есть тех предприятий, которые поставляют сырье и исходные материалы ее поставщикам.

11. Традиционный и альтернативный менеджмент - исторические перспективы

Традиционный менеджмент хорошо себя зарекомендовал в условиях рынка производителя и массового производства. Рынок производителя означает всевластие того, кто производит товары, работы или услуги. Именно он определяет, что нужно потребителю, и фактически всеми доступными средствами (дефицитом, рекламой и т. д.) навязывает то, что делает, обществу, людям. В таком рынке при массовом производстве не требуется высокого уровня творчества и знаний от людей, они - как винтики огромной машины, каждый выполняет свою роль.

В такой системе высокое качество - скорее исключение, чем правило. Здесь приходится тратить на достижение качественных показателей огромные ресурсы, направляемые, главным образом, на создание и поддержание системы контроля. Эгоцентризм руководства, закостенелость структур, преследующих собственные интересы, равнодушие сотрудников, строго придерживающихся рамок собственных функций, обрекают свойственную традиционному менеджменту организацию бизнеса на неповоротливость и отставание от темпа изменения потребностей клиентов.

В условиях глобализации экономики и сформировавшегося рынка потребителя, когда именно он определяет, что должны выпускать предприятия, какие услуги ему нужны, за что именно он готов заплатить, старая система управления не успевает оперативно отвечать на вызовы рынка, она день за днем неуклонно проигрывает конкурентную борьбу за клиента.

12. Альтернативный менеджмент и ТQМ

Мы достаточно кропотливо искали и продолжаем искать круг людей, с которыми можно было бы обмениваться информацией о том направлении развития, в каком пошла наша компания. Мы одно время были участниками всех достаточно многочисленных конференций по всеобщей системе менеджмента качества и в России, и за рубежом. Оказалось, что на конференциях по качеству практически нет первых лиц. В них участвуют, в лучшем случае, директора по качеству, начальники отделов качества, а ведь все это, прежде всего, вопросы, которыми должно заниматься именно первое лицо. В вопросах развития качества заинтересован прежде всего руководитель, причем который не просто слышал что-то или что-то фрагментарно видел, - это должен быть человек, который очень долго пытается сам понять, а потом и принять новую философию менеджмента. Никто, кроме первого лица, не в состоянии обеспечить изменения в организации. А руководители служб качества - это люди, обреченные на неуспех. Они поставлены в такие условия, что им приходится смиряться с тем, что их либо уволят, либо растопчут, причем на них будут давить с двух сторон. Со стороны первых лиц, потому что они вынуждены говорить им то, что те, скорее всего, будут воспринимать как ахинею. К тому же подчеркнем, все эти вопросы составляют исключительную компетенцию первого руководителя: культура фирмы, культура отношений между людьми, а тут подчиненный говорит об этих вещах и, более того, пытается учить, что нужно делать. Ну и занимайся качеством, делай контроль на входе и на выходе, но не говори мне, как вести бизнес. В этом и состоит проблема, ведь по-другому качество не создается. У нас не раз возникали дискуссии со специалистами в области всеобщей системы менеджмента качества. Понятно, что каждому хочется натянуть одеяло на себя. Но в данном случае это не абстрактный теоретический спор - что важнее, что главнее, - а фактически выбор стратегического направления движения. Поэтому важно разобраться в этом вопросе максимально основательно.

Апологеты ТQМ считают, что система качества - более широкое и всеохватное явление, чем альтернативный менеджмент, что он входит в ее состав в качестве одного из небольших элементов. Однажды даже был сделан такой рисунок, показывающий, какое место альтернативному менеджменту отводится внутри системы управления качеством.

По нашему мнению, все обстоит с точностью до наоборот. Всеобщая система менеджмента качества входит в состав нового менеджмента как одно из его отраслевых направлений, потому что главное в нем - это отношения между людьми внутри организаций.

По нашему мнению, слово «качество» исторически сыграло скорее негативную роль в отношении новых подходов к управлению, в отношении вообще того, как можно выживать. Всеобщая система менеджмента качества, международные стандарты по менеджменту качества, к сожалению, не могут не выхолащивать содержания, а главное - идеологию новой системы управления. Они фактически загоняют его в прокрустово ложе всякого рода формальных требований, когда главным становится не практическая работа по изменениям в организации, а соответствующее их отражение в бумагах. Вот почему у нас так много (относительно) организаций, имеющих сертификаты ИСО 9000, но так мало по-настоящему изменяющихся компаний.

Поэтому, по нашему мнению, единственный путь к выживанию - альтернативный менеджмент, менеджмент, который совершенно не совместим с традиционным. Это совсем иной путь, и пока первое лицо этого не поймет, пока не начнет этому уделять время, свое личное время, такого движения в компании и не начнется. Риск, что можно снова сбиться на традиционный путь, велик, но есть и шанс, что все-таки удастся пойти другим путем. А он очень многообещающий. Можем сказать, что в нашей компании мы уже более четырех лет идем по пути внедрения принципов и методов альтернативного менеджмента. Встали на этот путь вынужденно, так как иного варианта выживания не увидели.

Дело в том, что перестраховочный рынок, в отличие от страхового, совершенно открыт: у нас без всяких ограничений действуют иностранные перестраховщики, их услуги не облагаются никакой пошлиной. Это равноценно тому, как если бы сейчас все импортные товары на рынке продавались без пошлин. Компании, с которыми нам приходится конкурировать, такие как «Ллойдс», а ему 300 лет, имеют активы в миллиарды долларов, опыта в десятки раз больше, чем у нас. Все лидеры мирового перестрахования работают на нашем российском рынке. Им не надо даже открывать представительства, сделки заключаются по факсу или электронной почте. Поэтому, повторим, выбор альтернативного менеджмента - это не прихоть, а вопрос нашего выживания на рынке.

Когда мы родились, перестраховочному рынку было 150 лет, и он давно и успешно работает по всему миру. Следует иметь в виду, что он изначально - интернационален. Перестраховочная компания, ограничивающая сферу своей деятельности одной страной, не может выжить в конкуренции с международными перестраховщиками просто потому, что у тех рынок - мировой и в силу этого, естественно, устойчивость и надежность, капиталы и финансовые потоки на порядки выше. Вот альтернативный менеджмент, как нам представляется, - единственный эффективный ответ на эту ситуацию.

АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Альтернативный менеджмент в совей основе содержит гениально простую формулу известного американского специалиста в области менеджмента доктора Э. Деминга - "98/2". Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ и услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. 

Система - это совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной  культуры. Люди же выполняют то, что этой системой предписано. Система - это среда, в которой находятся люди и, ориентируясь на нее, выстраивают своё поведение. Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, приводит к выводу, что 98% причин, лежащих в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. 

И еще один важный аспект для любого менеджера: не следует тратить свои силы, время и нервы на то, чтобы попытаться устранить 2% причин дефектов и недостатков. Или все-таки 98%? Не смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему. Это значит постоянно измерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам;производить анализ собранной статистики и постоянно совершенствовать процесс. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно для более эффективной работы.

Альтернативный менеджмент конструктивен и эффективен не только в изменении самой фирмы, он положительно меняет содержание и характер работы первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с необходимостью "тушения" новых пожаров, которые часто возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. У руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. Появляется удовольствие от самой работы, радость от результатов преобразований.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания потребителя. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.

Альтернативный менеджмент - вызов первому лицу

Григорий Фидельман, Президент, Председатель Правления, Московское Перестраховочное Общество

Программа конференции

Изначальной и на протяжении многих тысяч лет единственной парадигмой управления была формула - "кнут и пряник".

Речь пойдет о системе организации работы фирм, которая коренным образом отличается от традиционной, и, чтобы подчеркнуть эту огромную разницу, мы называем ее альтернативным менеджментом (АМ).

В основе нового управления лежит опыт Японии.

Чем отличаются друг от друга традиционный и альтернативный менеджменты?

1. Не "Кто виноват, и что делать?", а "Что виновато, и кто делать"?

В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Любая сложная ситуация для традиционного менеджмента (ТМ) - это всегда и прежде всего поиск виновного.

АМ в своей основе имеет гениально простую формулу Деминга - "98/2". Она означает, что на 98% проблем в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, под которой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной культуры.

На что следует тратить свои силы, время и нервы - на то, чтобы попытаться устранить 2 % причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден - нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему.

Это означает необходимость постоянно измерять параметры реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики реализаций и постоянно совершенствовать процессы (PDCA).

Огромные позитивные моменты для деятельности менеджера. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с тушением все новых и новых "пожаров", то есть неожиданных проблем, которые постоянно возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление постоянно включать первое лицо, практически, во все процессы, потому что все завязано исключительно на него. У руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А, самое главное, возникает удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований.

АМ держит в центре своего внимания потребителя. Именно клиент определяет, что конкретно нужно сегодня производить, какими потребительскими свойствами должны обладать товары и услуги. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса.

2. Отказ от идеи наказания.

ТМ не терпит ошибок, сурово наказывает за них.

АМ предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга "98/2" с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что там из-за страха искажается и прячется информация, люди бояться проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к совсем другому уровню отношений.

Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками.

3. Пожизненный найм.

Логическое развитие идеи отказа от наказания неизбежно приводит к идее о пожизненном найме, как одностороннем обязательстве фирмы не увольнять сотрудников, но, отнюдь, не препятствовать их уходу из компании. Более того, в уходе не следует винить самих бывших сотрудников, а вновь нужно искать причины в системе. Что заставило человека принять такое решение? Почему работа в компании ему не нравится? Что в другой организации стало для него более привлекательным? Ответы на эти вопросы могут на многое открыть глаза менеджерам, то есть стать основой для совершенствования компании и отношений внутри нее.

При пожизненном найме у сотрудников компании появляется чувство причастности ко всем делам фирмы, ответственность за ее процветание, желание внести свою лепту в ее развитие.

4. Не иерархическая, а горизонтальная организация компании.

1.          Иерархия. ТМ строго иерархичен - в нем всегда есть начальник и подчиненный, а у начальника - начальник более высокого ранга, и так - множество этажей властвования и подчинения.

ТМ порождает жесткую организационную структуру. Функциональные подразделения имеют свои обособленные от других задачи, функции, особые участки работы.

АМ рассматривает иерархию лишь как инструмент построения горизонтальной организации компании, создания гибкой, самоналаживающейся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуры, организации и поддержания процессного устройства, в том числе лидерства в процессах, создания среды для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение).

2.          Процессная организация дела.. Функциональное разделение организаций выстраивает барьеры между подразделениями, приводит к возникновению конкурентной борьбы внутри корпораций, способствует росту бюрократизации. АМ переходит к горизонтальной организации деятельности компании по тем процессам, которые там существуют. Процессная организация дела позволяет повернуть сотрудников лицом именно к клиенту преодолеть противоречия и даже борьбу между отдельными подразделениями, резко снизить уровень бюрократизма.

5. Смысл деятельности.

Главная цель ТМ - достижение максимальной прибыли. При нем сотрудники - это наемные работники. Так их воспринимает администрация, так и они себя самоидентифицируют.

Иной смысл и содержание деятельности в альтернативной системе управления - это постоянное совершенствование. Меняется смысл деятельности организации в целом, меняется смысл деятельности каждого сотрудника - фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

Меняется статус и смысл деятельности каждого сотрудника. Он становится, действительно, сотрудником, то есть человеком, который вместе с другими делает общее дело.

6. Альтернатива ожиданий от человека.

ТМ нацелен на формирование человека-функции, винтика в огромной машине. Главное его требование к любому сотруднику - дисциплина, послушание и исполнительность.

Для АМ послушание, скорее, негатив, чем позитив. Просто исполнительность сегодня совершенно не годится, потому что она не ведет к совершенствованию. АМ, наоборот, ожидает от сотрудников инициативности, творчества. Вместо выполнения функции ожидает развития. Всемерно поощряется система добровольной ротации рабочих мест, когда сотрудники периодически переходят с одного участка на другой. Это помогает ломать межотдельческие барьеры, люди лучше понимают процессы в их совокупности. АМ нацелен на то, чтобы сотрудники воспринимали себя как люди фирмы, чувствовали себя ответственными за все, что в ней происходит.

7. Командный стиль работы.

В системе авторитарного менеджмента под ним понимается совместная работа относительно небольшой группы управленцев-единомышленников. В АМ - причастность всех сотрудников к делам фирмы, вовлеченность в процесс ее трансформации.

В каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, который многократно усиливает интеллектуальный потенциал людей, приводит к удивительным по своей силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

8. Не закрытые, а открытые компании.

Для ТМ характерна "закрытость" фирмы, когда всей полнотой информации может обладать только очень узкий круг высших менеджеров.

АМ делает фирму открытой для информационных потоков, формирует общее информационное пространство, когда все сотрудники знают все.

9. План не директива, а ожидание.

В системе традиционного управления плановое задание - это фетиш. Однако сама идея плана имеет большой изначальный порок: если план завышен, и требуемых ресурсов для его выполнения нет, то он лишь разрушает отношения внутри организации, так как все прекрасно понимают, что плановые задания носят произвольный и нереальный характер, а стремление к его выполнению во что бы то ни стало ведет, как правило, к снижению качества, если план занижен- то он действует на людей расслабляюще и в результате не используются возможности системы в полной мере, она работает неэффективно.

АМ рассматривает план-директиву, как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, так как могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

10. Отношение к поставщикам.

Для ТМ - это отбор на основании более низкой цены. Вопросы качества поставки, сроков выполнения заказа как бы отходят на второй план. Если поставщик не удовлетворяет по каким-то причинам, то его просто заменяют на другого.

Новый менеджмент предлагает диаметрально противоположное - партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он просто не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: "Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?". Там где поставщик и его услуги критичны, надо заниматься, прежде всего, выстраиванием правильных отношений с поставщиком.

АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Альтернативный менеджмент в совей основе содержит гениально простую формулу известного американского специалиста в области менеджмента доктора Э. Деминга - "98/2". Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ и услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. 

Система - это совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной культуры. Люди же выполняют то, что этой системой предписано. Система - это среда, в которой находятся люди и, ориентируясь на нее, выстраивают своё поведение. Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, приводит к выводу, что 98% причин, лежащих в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. 

И еще один важный аспект для любого менеджера: не следует тратить свои силы, время и нервы на то, чтобы попытаться устранить 2% причин дефектов и недостатков. Или все-таки 98%? Не смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему. Это значит постоянно измерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам; производить анализ собранной статистики и постоянно совершенствовать процесс. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно для более эффективной работы.

Альтернативный менеджмент конструктивен и эффективен не только в изменении самой фирмы, он положительно меняет содержание и характер работы первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с необходимостью "тушения" новых пожаров, которые часто возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. У руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. Появляется удовольствие от самой работы, радость от результатов преобразований.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания потребителя. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.