Альтернативный менеджмент

Указанная проблема имеет как минимум три аспекта. Во-первых, руководитель может принимать относительно правильные решения, лишь обладая достоверной информацией о том, что происходит в компании, зная, какие проблемы имеются, каково реальное качество продукции или услуг, каковы реальные взаимоотношения с клиентами и как те оценивают деятельность компании. Если действует система наказаний, то все сотрудники вольно или невольно начинают контролировать информацию, предоставляемую своим руководителям, - выгодная информация усиливается, приукрашивается, а невыгодная, напротив, либо искажается так, чтобы она была более или менее приемлема, либо просто утаивается. И так происходит на каждом уровне управления. Нам очень нравится фраза Деминга: «Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные числа». Любой человек будет себя всячески защищать, давая ложные данные, и руководитель не узнает, что сведения - недостоверные, в лучшем случае потом, когда-нибудь, когда возникнут проблемы, может быть, удастся это выяснить, но до тех пор это для него темная зона.

В результате к первому лицу поступает совершенно недостоверная или очень сильно искаженная информация, на основе которой решение принимать просто нельзя, оно заведомо будет неправильным.

Второй аспект, на наш взгляд, - еще более важный. Если руководитель нацелен на трансформацию фирмы, на ее динамичное развитие, то, чтобы двигаться вперед, нужно знать информацию о процессах, о том, где они дают сбои, где узкие места, где чаще всего допускаются ошибки и дефекты, а когда в компании присутствует страх, то и эта информация искажается либо скрывается. И, следовательно, нет исходного предмета для совершенствования. Опять-таки страх перед наказанием становится барьером на пути улучшения работы компании, на пути ее развития.

И, наконец, третий аспект - самый важный. Для движения вперед нужно вовлечение всех людей в фирме в процесс трансформации, поскольку они находятся во всех звеньях процессов и только от них зависит реальное улучшение качества продукции или услуг, повышение эффективности деятельности компании. Когда человек видит риск наказания за то, что он может оказаться неуспешным, если возьмет на себя ответственность за совершенствование или за возможные на этом новом для него участке деятельности ошибки, то такое вовлечение тоже становится невозможным. Если человек берется, но не получает поддержки первого лица, помощи с его стороны, а ведь человеку нужны и новые полномочия, и уверенность в завтрашнем дне, поскольку он будет заниматься новым, неизвестным для него делом, то тогда добровольцев не будет никогда, а из-под палки заставить делать свою работу качественно и эффективно, а тем паче ее совершенствовать еще никому не удавалось.

Как бы кто ни хотел сохранить старые принципы организационного устройства бизнеса, шансов на то, чтобы выжить в будущем, у них, как мы считаем, не будет, если не сделать этот принципиальный выбор и не отказаться от самой идеи наказания. Такой отказ возможен лишь при осознанном выборе первым лицом стратегии долгосрочного выживания на рынке и обеспечения конкурентоспособности. Отказ от идеи наказания - плата за выживание. Надо подчеркнуть, что граница между традиционным менеджментом и альтернативным проходит не в вопросе о том, есть или нет в организации система контроля качества, используются те или иные методики контроля качества, а вот в этом решении, в этом выборе первого лица. Это и есть ключевая точка ветвления управленческих систем. Если руководитель решается на такой шаг, то дальше могут начинаться преобразования, если руководитель не решается, дальше могут происходить лишь косметические улучшения с помощью все тех же косметических в своей основе средств: обучение, тренинги и тому подобное. Все это, по нашему мнению, в значительной степени напрасно потраченное время и зря израсходованные ресурсы, так как все равно не будет происходить подъема информации к руководителю о проблемах, не начнется вовлечение людей в работу по совершенствованию процессов, всей системы. Косметическими методами, если есть намерение выжить на рынке, в стратегической перспективе не обойтись.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к совсем другому уровню отношений. Удивительным образом меняется настрой в коллективе. Это трудно выразить словами, но можно сразу почувствовать, когда побываешь в такой организации. Люди доброжелательны, открыты для общения, им интересна их работа, нравится коллектив. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. С одной стороны, это требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. Вместо приказа, указания нужно научиться путем постановки правильных вопросов подводить подопечных к принятию ими самими верного решения, то есть овладеть методами коучинга. В этом случае уже не надо будет контролировать, как выполняется распоряжение, решение, которое человек принял сам, он, безусловно, выполнит, ведь это его «родное» решение, и выполнит наилучшим образом, потому что ему все ясно, он уже все понимает и знает, что и как нужно делать. Приняв решение, он одновременно принял и ответственность за его исполнение. Нужно запастись «собачьим» терпением, потому что теперь руководитель уже не имеет права сорваться, устроить разнос, он обязан кропотливо выяснять, в чем подопечный испытывает затруднение в работе, должен найти способ помочь ему, научить, если тот не знает. Другими словами, ему предстоит стать руководителем новой формации, в котором руководящей деятельности в ее обычном понимании практически и не остается.

Для японских менеджеров отсутствие наказаний - уже само собой разумеющееся дело. Так, в 2003 году мы организовали семинар для первых руководителей российских, украинских и беларусских компаний по альтернативному менеджменту в Японии и в рамках программы семинара посетили ведущий в текстильной отрасли Японии концерн «Toyobo». Председатель совета директоров концерна г-н Минору Сибата, выступавший с докладом перед нашей делегацией, сразу даже не понял вопроса о системе наказаний в компании, которые были заданы участниками семинара. Он растерялся, не знал, что ответить, начал советоваться со своими помощниками. Когда уточнили вопрос и спросили, что в их компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает, он сказал, что, наверное, в конце года надо будет произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать затрудняется, потому что у них в компании никто не опаздывает.

Именно в отказе от идеи наказания лежит тот невидимый, но непреодолимый барьер, своего рода «великая китайская стена» между традиционным и альтернативным менеджментом. И, надо сказать, именно этот постулат, как показывает наш опыт, - самый трудный для первых лиц. Как это так, еще вчера я был здесь полновластным хозяином, практически единолично распоряжавшимся судьбами подчиненных, - мог объявить им выговор, строгий выговор и просто уволить, а теперь должен свято соблюдать табу на любые наказания! Что же тогда остается - один пряник? А как быть с пьяницами, с ворами, с теми, кто не справляется? Да и российское трудовое законодательство имеет в основе своей совсем иную парадигму. Давайте попробуем разобраться в этом более основательно.

Альтернативный менеджмент строится на иной исходной идее - нет изначально плохих сотрудников, нет людей в фирме, которые только и мечтают о том, как бы навредить ей. Человек приходит в компанию для того, чтобы работать, а не вредить. Работа - источник его существования, благополучия его семьи. Кто же будет стремиться испортить источник своего существования? Значит, это уже в компании происходит что-то такое, что толкает человека на воровство, что способствует пьянству, делает его недисциплинированным. Мы, конечно, понимаем, что есть люди, которые приходят в фирму, уже заряженные всеми этими негативными явлениями, -они вынесли этот опыт из предыдущих мест работы, из всей своей предшествующей жизни, а он, видимо, мало чем отличается от того, что они видят и на новом месте работы, раз их поведение не меняется.

Отсюда снова следует системный вывод - надо что-то менять в самой организации работы фирмы.

Альтернативный менеджмент, в отличие от традиционного, наказывающего за ошибки, признает право сотрудников на ошибки. Он рассматривает их как явления, из которых еще не извлечена польза. На «Инструмренде» для брака, а ведь в основе дефектов, как правило, лежат именно ошибки, придумали даже особое название - «бриллианты». И здесь нет преувеличения, а тем более, иронии, потому что каждая бракованная деталь - это носитель уникальной информации о сбоях в процессах, о так называемых «узких местах», о недостатках сырья, оборудования или инструментов, об отсутствии должной подготовки сотрудников и т. д. На этом предприятии система работы поставлена таким образом, что рабочие не скрывают брак, а сразу же по выявлении складывают испорченные детали на специальные поддоны. Каждый дефект изучается специалистами, формируется специальная команда, которая имеет цель разработать программу мер по устранению причин брака. Последовательное осуществление этих мер позволило предприятию за 10 лет от 65% брака прийти к результату 0,0218%. Наверно, не случайно именно «Инструмренд» стал единственным в России поставщиком фирмы «Мерседес-Бенц» (на предприятии выпускают для новых марок автомобилей этого концерна складывающиеся рулевые колонки), наверно, не случайно руководство американского концерна, соучредителя этого совместного предприятия, приняло решение о закрытии своего производства во Франции и переводе его на «Инструмренд».

3. Пожизненный найм

Самое сильное оружие менеджера в традиционной системе управления - возможность уволить сотрудника. Всем хорошо известно, как часто оно используется против пьяниц, прогульщиков, несунов, бракоделов, людей, которые не обладают требуемой квалификацией, против несогласных и выступающих против руководства. За правом уволить человека с работы менеджер чувствует себя как за броней, защищенным со всех сторон. Другое дело, что система увольнений порождает у людей, работающих в компании, ощущение временности своей работы, лишает их инициативы и творчества. Если человек знает, что рано или поздно он будет уволен или просто может быть уволен, то грех не воспользоваться ситуацией и прибрать к рукам как можно больше, чтобы не было потом бесконечно больно за бесцельно проработанные годы.

В репрессивном менеджменте считается едва ли не подвигом, когда новый руководитель сразу начинает свою деятельность с массовых увольнений, особенно, если речь идет о предприятии, находящемся в трудном финансовом положении. Сократил штаты, уволил «лишних» людей и, казалось бы, основные проблемы позади. На самом деле этими действиями закладывается мина под все будущее компании. Конечно, могут быть практически безнадежные ситуации, когда иного пути для вывода предприятия из кризиса нет, скажем, ресурсов, какими располагает менеджер, недостаточно для того, чтобы на фазе вывода предприятия из экономической «ямы» иметь возможность сохранить весь персонал. Иными словами, здесь уже требуется «хирургическое вмешательство», чтобы предприятие смогло выжить, восстановиться и получить импульс для своего развития. Но тогда, как мы считаем, дело чести менеджера найти такое решение проблемы, что бы ни ушедшие работники, ни оставшиеся на предприятии не восприняли это как неотъемлемый элемент системы руководства новой команды менеджеров.

Логическое развитие идеи отказа от наказания неизбежно приводит к идее о пожизненном найме. Когда впервые произносишь эти слова, то собеседники, кто бы они ни были, сразу напрягаются. Напрягаются и руководители, и рядовые сотрудники. Для менеджеров это вообще дикие слова, за которыми их полная беспомощность перед недобросовестными работниками, жуликами, выпивохами. Если нет угрозы увольнения и, более того, возможности уволить таких людей, то что заставит их работать как следует, что заставит соблюдать дисциплину, подчиняться указаниям? Для сотрудников организаций эти слова тоже таят много неизвестного и, следовательно, по определению вызывающего опасения. Что это - закабаление на всю жизнь, как при крепостном праве? Значит, руководство компании будет всячески препятствовать уходу людей из организации, начнутся звонки на новые места работы, нелицеприятные характеристики и т. п. Кстати, именно так восприняли поначалу эти слова и сотрудники Московского перестраховочного общества. Нет, на самом деле, пожизненный найм в системе альтернативного менеджмента представляет собой не что иное, как одностороннее обязательство фирмы не увольнять сотрудников, но, отнюдь, не препятствовать их уходу из компании, если работа здесь перестала их устраивать. Более того, в уходе не следует винить самих бывших сотрудников, а вновь нужно искать причины в системе. Что заставило человека принять такое решение? Почему работа в компании ему не нравится? Что в другой организации стало для него более привлекательным? Ответы на эти вопросы могут на многое открыть глаза менеджерам, могут заставить их по-новому взглянуть на до того совершенно привычные, вещи, то есть стать основой для совершенствования компании и отношений внутри нее.

При пожизненном найме у сотрудников компании появляется чувство причастности ко всем делам фирмы, ответственность за ее процветание, желание внести свою лепту в ее развитие.

В той же Японии такая система внедрена почти повсеместно. Вот один из самых ярких примеров. В соответствии с программой семинара, о котором мы уже упоминали, было организовано посещение корпорации «Matsushita Electric Industrial Co.» в городе Осака. Корпорация «Matsushita» в России хорошо известна: в этот холдинг входят такие известные предприятия (торговые марки), как «Panasonic», «Nationa», «Technics», «Quasar». Бюджет корпорации сравним с бюджетом Российской Федерации. Компания была основана в 1918 году Коносуке Мацуситой и вначале состояла всего из трех сотрудников - самого Мацуситы, его жены и ее брата. Начинали они с производства патронов для лампочек.

Сегодня это гигантская организация, состоящая из множества предприятий, расположенных во всех частях света. Общая численность работающих более 300 тысяч человек. Годовой бюджет более 60 миллиардов долларов. Так же, как и в большинстве других ведущих японских промышленных гигантах, здесь массовое производство в основном выведено за пределы страны, главным образом, в страны Юго-Восточной Азии. В одном Китае у корпорации более 50 заводов. В самой Японии остались фактически научно-исследовательские подразделения. Такой центр находится как раз рядом с головным офисом корпорации.

Как следствие отказа от идеи наказания на предприятиях корпорации отсутствуют увольнения. Кто-то из участников семинара, узнав из годового отчета Matsushita, что за прошедший год численность сотрудников снизилась на один процент, спросил заместителя председателя совета директоров концерна г-на Мацуситу (племянника основателя корпорации), куда же делся этот процент, не были ли эти люди сокращены? Он разволновался и обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потребовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю компании ни один сотрудник не был уволен! Они просто предложили людям предпенсионного возраста, желающим раньше уйти на отдых, сделать это, с оплатой пенсии за счет компании. И только те, кто согласился на эти условия, ушли из компании. (На самом деле в компании все-таки был один случай увольнения - в 1945 году, да и то под давлением американской оккупационной администрации).

В Японии давно осознали, что только уверенный в своем завтра человек способен работать по настоящему творчески, с полной отдачей.

В связи с системой пожизненного найма очень серьезно возрастает значение системы подбора кадров, чтобы в дальнейшем не пришлось тратить дополнительные ресурсы на перевоспитание людей или на их обучение тому, что они уже должны были бы знать и уметь. Японцы такую систему выстроили. Набор новых сотрудников, по крайней мере, на крупные предприятия производится среди выпускников университетов. При этом со студентами компании начинают знакомиться заранее. Изучают их, собирают отзывы преподавателей, подключают к выполнению отдельных работ. Другими словами, берут на работу уже хорошо известного им специалиста.