Альтернативный менеджмент

Обе стороны принимают неформальные взаимные обязательства: сотрудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не увольнять, способствовать его развитию и продвижению. Каждый новичок проходит по всем подразделениям корпорации, пробует свои силы на всех участках работы. Тем самым он узнает производство от «а» до «я» и его наставники лучше узнают его наклонности и способности. Переход на другой участок работы в дальнейшем тоже не только не возбраняется, но и приветствуется, потому что человек должен работать с удовольствием, получать радость от своего труда. Это не просто красивые слова - сейчас главной проблемой в сфере менеджмента многие ведущие японские специалисты считают как раз проблему получения человеком радости от того, что он делает на работе. Ведь то, что делается с интересом, с желанием, что доставляет человеку радость, делается на порядок эффективнее и качественнее.

Даже если оказывается, что человек не в состоянии выполнять свою работу, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не могут делать никакую работу - человеку находят другое применение.

Как следствие, переход из одной компании в другую - не принят. Такого человека просто не поймут и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле, в системе взаимоуважения сотрудника и компании такой переход выглядит странным. Но, кроме того, в условиях, когда главным капиталом становятся знание и творческая энергия людей, разве можно иначе побудить людей выкладываться в интересах компании и защитить ее от утечки информации в компании - конкуренты, чем, обеспечив его заинтересованность работать именно на этом предприятии, которое становится для него второй семьей? Многие специалисты в Японии подметили очень интересный факт - после ухода на пенсию отношения с бывшими сослуживцами остаются приоритетнымидля большинства японцев. Кто-то может сказать, что такая система приводит к исчезновению рынка труда, что служит непременным элементом существования и роста эффективности капиталистического производства. Опыт Японии опровергает этот, казалось бы, бесспорный тезис. Рынок труда, безработица нужны лишь в системе традиционного менеджмента как дополнительный способ принуждения людей к неинтересному или даже ненавистному им труду, при применении методов альтернативного управления необходимость в этих способах воздействия на сотрудников исчезает - человек, будучи уверенным в завтрашнем дне, видя свою перспективу, чувствуя внимание и заботу со стороны менеджеров, получая радость от работы, сам будет работать «с огоньком».

В то же время следует понимать, что пожизненный найм налагает дополнительную серьезную ответственность на менеджеров, требует наличия дополнительных ресурсов, понимания глубинных выгод такой системы от других сотрудников компании. Как быть, если человек страдает алкоголизмом? Сегодня для абсолютного числа управленцев здесь никакой проблемы нет - уволить и все тут. Был сотрудник-пьяница - была проблема, уволили человека - нет проблемы. А если теперь увольнять нельзя, то что делать? Оказывается, что вариантов на самом деле не так уж и много - надо организовать лечение человека. Да, это потребует ресурсов. Да, это потребует нервов и времени. Но если в результате удастся достигнуть желаемого, то это сторицей окупит все усилия и затраты. В нашей компании есть такие примеры, и они - лучшая награда для нас.

Что, наконец, делать, если, несмотря на все усилия, сотрудник ведет себя неправильно: недисциплинирован, действует вопреки интересам фирмы и т. п.? Да, на этот случай нужны некие противовесы. Это может быть система изменения режима работы человека, например, ему предлагается выполнение той же работы, но уже на условиях договора подряда с оплатой по факту выполнения задания. Это может быть изменение системы оплаты его труда, когда только часть зарплаты ему гарантирована, а остальную часть он получает опять-таки по факту выполнения работы в срок и качественно.

На большинстве японских предприятий подобные проблемы, в принципе, отсутствуют, так как там нет массовых нарушений дисциплины. Мы же находимся в других условиях, у россиян, к сожалению, в этой части и менталитет иной, поэтому приходится приспосабливать систему пожизненного найма к российской конкретике. Но разве это не вызов первому лицу?

Скептики напоследок могут предъявить основной аргумент против пожизненного найма: мол, наше трудовое законодательство подобного положения вещей не допускает в принципе. Действительно, это так. Одному из авторов довелось участвовать в работе экспертного совета при Комитете по социальной политике Государственной Думы, где обсуждались различные варианты Трудового кодекса, и где представители Правительства Российской Федерации и ряда политических партий с пеной у рта доказывали, что без упрощения процесса увольнений работников нельзя обеспечить успешного развития бизнеса, а следовательно, и экономики!

Нужно сказать, что в этом ничего удивительного нет. Вообще все, что до сих пор было сделано в человеческом обществе, с точки зрения выстраивания и регулирования общественных отношений мало приспособлено к новой системе менеджмента. Ему приходится пробивать себе дорогу не благодаря, а вопреки. Но если есть воля, то обойти можно любые преграды. В конце концов, Трудовой кодекс - это лишь формальные нормы, но никто не может запретить выстраивать отношения внутри фирмы на неизмеримо более современных и перспективных и, кстати, значительно более комфортных для сотрудников принципах. К тому же, согласитесь, любой договор, в том числе и трудовой, может быть нарушен, если он перестал соответствовать коренным интересам его сторон. А вот принципы, лежащие в основе альтернативного менеджмента, если они стали внутренним убеждением первого лица, будут соблюдаться им и без фиксации в формальных юридических документах.

4. Иерархическая или горизонтальная организация компании

Это еще один важный рубежный камень между двумя менеджерскими системами.

Традиционный менеджмент строго иерархичен - в нем всегда есть начальник и подчиненный, а у начальника - начальник более высокого ранга, итак - множество этажей властвования и подчинения. Для компаний, построенных по привычной схеме организационного устройства, характерна многослойная иерархическая система. Причем чем больше таких слоев, тем компания воспринимается как более солидная. Структура организаций всегда сложная. Иерархия «замедляет» и усложняет процесс, тормозит его совершенствование.

При этом воспринимается как аксиома, что первое лицо лучше других знает, что и как нужно делать, отсюда неизбежно рождается авторитарный стиль принятия решений.

Существует установка, что руководитель должен знать все происходящее в организации, контролировать деятельность всех, принимать все важнейшие решения. В силу такой организации дела главной задачей сотрудника становится своевременно и красиво доложить руководству, чтобы то само приняло решение, и тем самым - снять с себя всякую ответственность за возможные последствия. Большинство сотрудников воспринимает жесткую дисциплину и ограниченные сроки, предоставленные для выполнения тех или иных функций, как проявление самодурства и произвола, оценивают свою работу как очень тяжелую и незаслуженно малооплачиваемую. Менеджеров, чаще всего, воспринимают как бесчувственных людей, скрытных и корыстолюбивых. Такая обстановка тормозит продвижение информационных потоков, искажает их, препятствует появлению новых идей и предложений, а нередко происходит даже скрытый саботаж решений, принятых руководством. Когда требуется выйти на работу во внеурочное время или заняться делом, которое сегодня выходит за формальные рамки их деятельности, люди, поставленные в унижающие их достоинство иерархические рамки, скорее, склонны отказаться, чем пойти навстречу интересам компании, избегают брать на себя ответственность.

Под жесткую иерархию подстроена и вся структура полномочий. Максимум из них сосредоточен у первого лица, в строго дозированных объемах небольшая часть полномочий передана заместителям и уж совсем редко и совсем мало - руководителям более низкого уровня.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои обособленные от других задачи, функции, особые участки работы. Что бы ни происходило в окружающем мире, структура остается либо неизменной, либо изменяется самым незначительным образом и, как правило, в сторону появления новых функциональных подразделений.

В таких условиях неизбежно возникновение несовпадающих интересов отдельных подразделений, и, как следствие, постоянно идет борьба подразделений за свое место под солнцем, за доступ к ресурсам, за признание важности, потому что это путь наверх для руководителя подразделения, способ получения дополнительных ресурсов. Принцип поиска виновного и здесь приводит к тому, что всегда виноваты сотрудники другого подразделения, которые не сделали то-то или сделали, но плохо.

Поскольку все зависит от воли первого лица, от его расположения, то в фирме неизбежно начинаются интриги, ведь продвинуться в такой организации проще всего как раз за счет того, что удалось сместить конкурента, показать свою преданность или особую значимость для руководства. В такой системе отношений клиент, потребитель невольно уходит на второй план. Представьте мысленно такую картину: слева - начальник, посередине - подчиненный, который должен обслуживать клиента, справа - клиент. Если все внимание сотрудника обращено на начальника, он вынужден внимательно следить за тем, что тот скажет, какое даст указание, как посмотрит и т. д., то каким местом сотрудник обращен к клиенту? Вот именно. И эта ситуация воспроизводится каждодневно в сотнях миллионов вариаций, но она все равно имеет одно значение - клиент и его нужды второстепенны по сравнению с выстраиванием отношений с руководителями, с тем, что сказал или что сделал начальник.

Коллективы обычно четко разделены на группы, слои, например, на «белые» и «синие» воротнички, в свою очередь в каждой их этих групп тоже своя четкая иерархия. Так, топ-менеджеры как каменной стеной отделены от руководителей среднего и низшего звена, те - от рядовых специалистов и т. д. В таких организациях сотрудники обычно тщательно «учитывают» все «страдания», причиненные руководством, как правило, не одобряют и даже сопротивляются попыткам изменить в организации что-либо. Все новшества встречаются ими в штыки, потому что они навязываются сверху.

В результате жесткого иерархического устройства компаний работа для абсолютного большинства людей - тяжелое и неприятное бремя, постоянное пребывание в состоянии стресса. Для руководителя - огромное бремя ответственности, которое они не могут даже частично переложить на других людей, бесконечное улаживание конфликтов между подразделениями и людьми, на что уходит все время, все силы и нервы. Для подчиненных - стрессы, связанные с постоянным ожиданием наказания, оскорбления, просто обидных слов или негативной оценки своей деятельности со стороны руководства. С этим во многом связано и нежелание персонала развивать более зрелые, ответственные отношения внутри компании, отказ от сотрудничества в подлинном смысле этого слова. Альтернативный менеджмент рассматривает иерархию лишь как инструмент построения горизонтальной организации компании и механизмподдержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь - помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в новой системе управления строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивацию, время, обучение). То есть служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

Процессная организация дела. Знакомое нам структурирование организаций по функциональному принципу существует менее ста лет, до этого команда управленцев занималась всеми вопросами компании. Функциональное разделение организаций помимо положительных результатов, связанных с повышением профессионализма в решении вопросов жизнедеятельности компании, имеет и существенные недостатки, так как выстраивает барьеры между подразделениями, приводит к возникновению конкурентной борьбы внутри корпораций, способствует росту бюрократизации. Альтернативный менеджмент переходит к горизонтальной организации деятельности компании по тем процессам, которые там существуют. Бизнес-процессы представляют собой связанные внутренней логикой последовательные действия, выполняемые фирмой в целях удовлетворения запроса клиента. В каждой компании существуют десятки, может быть, даже сотни, а в очень крупных фирмах - тысячи так называемых элементарных процессов, каждый из которых предназначен для ответа на отдельные виды запросов потребителей. Процессная организация дела позволяет повернуть сотрудников лицом именно к клиенту преодолеть противоречия и даже борьбу между отдельными подразделениями, резко снизить уровень бюрократизма.

Все процессы идут, главным образом, горизонтально, поэтому происходит переход к горизонтальной организации дела. Если учесть, что наиболее компетентным в каждом конкретном процессе будет тот, кто в нем действует постоянно, то любое вмешательство руководства может лишь привести к дестабилизации процесса, к потере им свойства управляемости. Поэтому важно, чтобы сотрудники брали на себя ответственность за решение текущих вопросов, за совершенствование бизнес-процессов и соответственно им должны быть делегированы требуемые полномочия.

Если в этом контексте попытаться емко охарактеризовать традиционный менеджмент, то его вполне можно сравнить с бюрократической тяжеловесной и неповоротливой машиной, гасящей инициативу и творческий порыв людей, работающих в компании. Альтернативный менеджмент, напротив, видит главным своим предназначением высвобождение творческого потенциала людей и создание условий, при которых он мог бы быть реализован в полной мере, формирование таких условий деятельности, чтобы она могла приносить сотрудникам радость.

Мы не можем согласиться с мнением отдельных специалистов, которые предрекают скорый конец любого менеджмента вообще, поскольку, как они считают, ему на смену должны придти демократические и самоуправляемые бизнес-организации. Хотя, на первый взгляд, альтернативный менеджмент - это отрицание не только традиционной системы управления, но и любого менеджмента вообще, ведь он создает условия и на практике реализует вытеснение принципами производственной демократии, сотрудничества и самоуправляемости организации таких явлений, как автократия, иерархия, бюрократия и управление. На самом деле он лишь наполняет управление новым смыслом, новым содержанием, но не исключает его вообще. Возможно, в очень отдаленной перспективе самоуправляемая форма организации экономической деятельности получит право на существование и даже завоюет мир. Но ставить вопрос об этом сегодня в практической плоскости явно преждевременно. Нынешний уровень развития производительных сил в мире, свойственные ему производственные и в более широком плане экономические отношения, как нам представляется, в обозримом будущем не позволят создать условий для столь радикального перехода к полностью самоуправляемым структурам, Нам видится в этих теориях некий аналог теоретическим построениям коммунистической доктрины об отмирании государства. Исторически эти абстрактные прогнозы не оправдались, поскольку мы наблюдаем обратный процесс - стремление государств к усилению и расширению их влияния на все сферы жизни общества. Так, и в бизнесе - роль личности менеджера еще очень и очень долго останется одним из главных факторов успешности или неуспеха, процветания компании или се ухода с рынка.