Альтернативный менеджмент

Бесспорно, менеджмент сильно изменится, однако в любом коллективе, особенно занятом общим делом, все равно должен быть координатор, связывающий усилия людей в единое целое, человек, способный построить систему раскрытия потенциала каждого сотрудника, взять на себя основную ответственность в сложные моменты, повести за собой людей. Новые условия определяют востребованность провидцев, лидеров, координаторов, наставников, воспитателей и миротворцев.

5. Смысл деятельности

Главная цель традиционного менеджмента - достижение максимальной прибыли. Этой задаче подчинено все - усилия менеджеров, мотивационная система, система продаж. Ради максимизации прибыли в компаниях готовы подчас смотреть сквозь пальцы на снижение качества, отказываться от проектов, нацеленных на развитие продуктов, освоение новых рынков. В большинстве фирм считается, в принципе, допустимым и отступление от декларированных основ корпоративной культуры - прибыль превыше всего!

При обычной организации дела сотрудники - это наемные работники. Так их воспринимает администрация, так и они себя самоидентифицируют. Наемный работник по определению временщик - его наняли, его могут уволить и нанять других работников. Отсюда антагонистические противоречия между менеджментом и работниками - они всегда по разные стороны «баррикад». В такой системе отношений смысл деятельности работника - это выполнение функций, операций в строго указанном порядке и рамках. Перевод на другое место работы в связи с производственной необходимостью почти всегда воспринимается как дополнительная угpoзa своему завтрашнему положению в компании - «А вдруг на новом месте что-то не заладится!», как наказание - «Меня перевели, а моего соседа - нет, значит, мной не довольны», и, наконец, как нарушение моих трудовых прав - «Я согласился выполнять вполне конкретную работу, определенную функцию, а теперь меня за те же деньги заставляют делать другую работу». Неслучайно и в трудовом законодательстве специально очень жестко урегулированы возможность и условия перевода работника на другое рабочее место.

В системе традиционного менеджмента работники ощущают себя средством для зарабатывания прибыли собственниками организации. Поскольку психология наемного работника всегда отталкивается от идеи исходной несправедливости в распределении дохода организации - «Они гребут огромные деньги, а мне платят копейки», - то, значит, надо отстаивать свои права, надо требовать повышения заработка, поскольку платит - начальство.

Иной смысл и содержание деятельности в альтернативной системе управления - это постоянное совершенствование. «Никто не делает свою работу хорошо, - писал Деминг, - если только он не собирает постоянно данные с целью улучшить эту работу». Меняется смысл деятельности организации в целом, меняется смысл деятельности каждого сотрудника - как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности. Такое совершенствование может осуществляться по трем направлениям: снижение количества дефектов, уменьшение вариабельности, внутренне свойственной процессам, и повышение эффективности. На «Инструмренде», например, руководствуются формулой 50/50/50. Это емко сформулированная цель деятельности по совершенствованию работы на год: наполовину снизить долю брака, вдвое сократить вариабельность, то есть разброс выходных данных в процессе по всем основным параметрам, имеющим значение для клиента, и, наконец, увеличение эффективности в два раза за счет сокращения на 50% расходов на каждую реализацию процесса.

Получение прибыли становится следствием совершенствования работы и улучшения качества товаров или услуг. Достижение более высоких показателей качества при снижении затрат делает товары или услуги конкурентоспособными, более востребованными потребителями, способствует увеличению объемов бизнеса и росту прибыли.

Меняется статус и смысл деятельности каждого сотрудника. Он становится, действительно, сотрудником, то есть человеком, который вместе с другими делает общее дело. Они соединяют воедино свой труд. И очень важная задача: построить отношения в компании таким образом, чтобы сотрудники от установки «мне платит начальство» перешли на принципиально иную позицию - это я с помощью фирмы, с помощью людей, работающих в ней, реализую себя, зарабатываю сам и помогаю заработать компании. Реализация указанной задачи, безусловно, требует формирования совершенно новой системы мотивации и оплаты труда. В Японии и на предприятиях в других странах, где применяется японский менеджмент, заработок человека зависит не только от выполняемой работы и занимаемой должности, но и от стажа работы в данной компании. Нередко люди, имеющие большой стаж, получают больше, чем их руководители. Для создания высокой мотивации к эффективному труду, инновациям, заинтересованности в результатах деятельности всей фирмы сотрудникам по итогам года выплачивается бонус в размере годового заработка. Причем выплата бонуса не гарантирована, а целиком зависит от финансовых результатов компании.

6. Альтернатива ожиданий от человека

Традиционный менеджмент нацелен на формирование человека-функции, винтика в огромной машине. Главное его требование к любому сотруднику - дисциплина, послушание и исполнительность.

Для альтернативного менеджмента послушание - скорее негатив, чем позитив. Просто исполнительность сегодня совершенно не годится, потому что она не ведет к совершенствованию. «Не лезь поперед батьки в пекло», а альтернативный менеджмент, наоборот, ожидает от сотрудников инициативности, творчества. Вместо выполнения функции ожидает развития. «Много будешь знать, скоро состаришься», а новый менеджмент ожидает стремления к образованию. «Моя хата с краю, ничего не знаю», а альтернативный менеджмент ждет обратного - готовности к командной работе, так как процессная работа - это работа многих людей и выявить причину непорядка самостоятельно руководителям не удастся, готовность работать на тех участках, которые наиболее важны для компании в данный момент, брать на себя ответственность за новые для себя направления работы. Всемерно поощряется система добровольной ротации рабочих мест, когда сотрудники периодически переходят с одного участка на другой. Это помогает ломать межотдельческие барьеры, люди лучше понимают процессы в их совокупности, знают, какие процессы предшествуют их звену и следуют за ним, какие задачи там решаются и с какими трудностями работающие в этих звеньях люди сталкиваются. На японских предприятиях вообще принято, чтобы молодой специалист прежде чем ему будет определен конкретный участок работы поработал во многихподразделениях, узнал все процессы. Это, ко всему прочему, помогает и самим людям лучше определиться в вопросе о том, какая именно работа им нравится больше других, от какой деятельности они получают радость.

Альтернативный менеджмент нацелен на то, чтобы сотрудники воспринимали себя как люди фирмы, чувствовали себя ответственными за все, что на ней происходит.

7. Командный стиль работы

В системе обычного авторитарного менеджмента под ним понимается совместная работа относительно небольшой группы управленцев-единомышленников. В странах с традиционной структурой управления сотрудник часто боится делиться знаниями и идеями, опасаясь, что его наработками воспользуются другие, а его самого не оценят. При альтернативном менеджменте командный стиль деятельности пронизывает всю организацию сверху донизу. В Японии же именно команда вырабатывает новые идеи и реализует их. У идеи чаще всего нет конкретного автора - она рождена бизнес-командой. В команде абсолютное большинство людей работают на порядок эффективнее и группа, как правило, выходит на такие решения, на которые не был способен ни один из ее участников. Примером такого менеджерского решения служит организация рыбного рынка в Осака. Огромный рынок, но нет столь привычного для подобных мест запаха. А дело в том, что сейнеры с только что пойманной рыбой входят прямо на территорию рынка, там разгружаются, причем продукция все время находится под струями воды и на льду.

В «Matsushita» реализация идей идет по следующей схеме. Если идея рождается специалистами инновационного отдела (лаборатории), то она доводится до четкой концепции, а затем ее передают в отдел производства, где она дорабатывается уже до стадии внедрения. Делается это потому, что только люди, которые каждый день занимаются непосредственным производством, в состоянии быстрее и лучше других почувствовать все положительные моменты новой идеи и увидеть присущие ее проблемы. При этом специалисты инновационного отдела в обязательном порядке входят в состав рабочей группы проекта. Если просто поручить разработку идеи другим - она никогда не будет внедрена столь же эффективно, как своя собственная.

После запуска нового продукта в продажу автор идеи, если таковой есть, может стать руководителем нового направления бизнеса по реализации его идеи. Если он не хочет заниматься менеджментом, то возвращается в свой исследовательский центр, но продолжает контролировать новый продукт. Другие сотрудники исследовательского подразделения возвращаются на прежнее место работы, получив весьма солидное вознаграждение за реализованную идею.

В каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, который многократно усиливает интеллектуальный потенциал людей, приводит к удивительным по своей силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

8. Закрытые и открытые компании

Для традиционного менеджмента характерна «закрытость» фирмы, когда всей полнотой информации может обладать только очень узкий круг высших менеджеров. Секретится все - и финансовое состояние компании, ее стратегические планы, размер заработной платы, особенно топ-менеджеров, и т. д. В таких коллективах сплетничают, распространяют слухи, руководство с легкостью подозревается, а то и прямо обвиняется в использовании ресурсов компании в своих личных целях и, что самое главное, никакие меры борьбы с подобными явлениями не способны дать позитивных результатов.

Фирмы с традиционной системой управления закрывают информацию о себе и перед своими клиентами. Попробуйте узнать, какова реальная рентабельность деятельности вашего поставщика. Тут же последует жесткий ответ: «Это - коммерческая тайна».

Единственный способ оздоровить атмосферу в коллективе - это сделать фирму открытой для информационных потоков, сформировать общее информационное пространство, когда все сотрудники знают все. Тогда не остается поводов для слухов и сплетен.

9. План как директива или как ожидание

Хорошо известно, что в системе традиционного управления плановое задание - это фетиш, на который все молятся с истовостью истинно верующих. Однако сама идея плана имеет большой изначальный порок: если план завышен и требуемых ресурсов для его выполнения нет, то он лишь разрушает отношения внутри организации, так как все прекрасно понимают, что плановые задания носят произвольный и нереальный характер, а то стремление к его выполнению во что бы то ни стало ведет, как правило, к снижению качества, то есть организация получает большое количество при низком качестве, что, совершенно очевидно, в рыночных условиях абсолютно не выгодно: если план занижен, то он действует на людей расслабляющее и в результате не используются возможности системы в полной мере, она работает неэффективно. Тезис о недопустимости произвольных плановых заданий вообще воспринимается как посягательство на святая святых: «Как же так, работать без плана?».

Альтернативный менеджмент рассматривает план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, так как могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ. Вот, в частности, почему в корпорации «Matsushita» довольно спокойно относятся к невыполнению бюджета по доходам, потому что не это главное, а стратегическая конкурентоспособность. На исследования и разработки она в 2002 году потратила более 4 млрд долларов, и это при том, что по итогам года у нее был убыток в сотни миллионов долларов. Заместитель председателя совета директоров г-н Масаюки Мацусита подчеркнул в связи с этим, что менеджеры корпорации не считают возможным снижать расходы на новые разработки даже при невыполнении бюджета, при отрицательном финансовом результате, потому что здесь закладывается будущая прибыль компании, ее конкурентоспособность в будущем.

Плановые показателя должны изменить саму свою природу - они не должны быть указанием сверху, а вырабатываться в процессе активной обратной связи. В Японии этот процесс получил название «хосин канри». Смысл его заключается в том, что руководители организации формулируют общие цели на следующий плановый период. Эти цели доводятся до сведения подразделений и всех сотрудников, и они сами верстают показатели, которые могут быть реализованы и обеспечивают достижение поставленных целей. При этом по мере работы вносятся коррективы и в цели, если они явно неосуществимы, и в плановые показатели, формируемые сотрудниками. В результате получается согласованный план деятельности, который не носит характера указания свыше, а воспринимается людьми как их личная цель, за достижение которой они взяли на себя ответственность.

В московском перестраховочном обществе, например, план заменен бюджетом. После выработки цели на плановый период, начинается разработка бюджетных показателей. При этом они строятся от обратного: владелец бюджета - человек фронт-офиса, знающий клиента, бэк-офис обслуживает фронт-офис и зарабатывает этим доходную часть. Управление создает и поддерживает внутрикорпоративную среду и живет на «отчислениях» от дохода фронт-офиса. В такой системе фронт-офис становится распорядителем бюджета и подбирает ту услугу, те варианты, которые в нашей экономической системе наиболее оптимальны и удовлетворяют потребность клиента. Фронт-офис заинтересован, с одной стороны, оптимизировать доходы бэк-офиса и не будет заказывать те услуги, которые не нужны или дороги, этот отбор происходит и затем начинается внутрикорпоративное ценовое совершенствование. При этой замене мы увидели очень много положительных моментов:

1) не надо «подталкивать» директивами (сверх возможности и/или недооценка);

2) бюджет уже согласован как по объемам привлечения (возможности фронт-офиса), так и по его объемам обслуживания (возможности бэк-офиса);

3) возникает возможность создавать «сквозную» мотивацию всех людей на повышение эффективности (как отношение доходов к расходам по соответствующей деятельности).

Показатели бюджета не более чем ожидания фирмы. Если они не выполняются, то исследуются системные причины этого явления, а не выискиваются виновные и не организуется штурмовщина для достижения плана любой ценой.

10. Отношение к поставщикам

Огромная разница в подходах двух систем к поставщикам. Для традиционного менеджмента - это отбор на основании цены: чем она ниже, тем поставщик предпочтительнее. Вопросы качества поставки, сроков выполнения заказа как бы отходят на второй план. Если поставщик не удовлетворяет по каким-то причинам, то его просто заменяют на нового, подобранного по тем же критериям. Кому-то может повезти и будет найден надежный поставщик, с кем завяжутся долгосрочные партнерские отношения. Но чаще случайность выбора приводит к потребности снова искать замену, и так до бесконечности. В результате организация все время не уверена в своих поставщиках, более того, наученная горьким опытом предыдущего общения с ними, она вынуждена выстраивать на входе мощные контрольные службы, с тем чтобы хотя бы как-то попытаться отсеивать некачественные материалы. Новый менеджмент предлагает диаметрально противоположное - партнерство на всю жизнь. Опять-таки образ, на первый взгляд, как будто бы оторванный от реальности, своего рода альтруизм. Но оказывается, что такой подход не только возможен, он просто не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Почему? Просто иначе невозможно совершенствовать услугу, нельзя даже быть уверенным в качестве своей услуги без «вовлечения» поставщика. Наверняка, у каждого из вас было немало примеров, когда поставщик срывал вам сроки, поставлял не то, что нужно, либо поставлял товар, оборудование, которые практически сразу требовали либо ремонта, либо замены.