Альтернативный менеджмент

Альтернативный менеджмент исходит из учения американского статистика Шухарта об управляемости процессов. Управляемость - это такое состояние процесса, когда вариабельность на выходе не превышает верхнего и нижнего пределов, отстоящих друг от друга на 6 сигм. Знакомое словосочетание, не так ли? Да, действительно, в части статистических методов альтернативный менеджмент и метод «6 сигм» сближаются, потому что своими корнями они уходят в математическую статистику, где наиболее весомые достижения в первой трети прошлого столетия имела англоязычная школа. (Хотя статистические понятия и сближаются, однако в данном случае они вовсе не совпадают. Здесь 6 сигм складываются из +3 сигмы и -3 сигмы, а в методе 6 сигм это +6 сигм и -6 сигм, что, конечно, гораздо больше). В управляемый процесс нельзя вмешиваться произвольно, по наитию, а требуется особая система работы по его совершенствованию. В то же время если отдельные измеряемые показатели в процессе выходят за верхний или нижний пределы (мы здесь даем упрощенное представление о понятиях управляемого и неуправляемого процессов, просто чтобы продемонстрировать, в чем заключается отличие альтернативного менеджмента от традиционного даже в этой сфере), то требуются выявление той особой причины, которая привела к таким последствиям, и разработка мер по ее устранению. Для устранения выявленной особой причины достаточно полномочий той команды, которая занята в соответствующем процессе. Для того, чтобы совершенствовать управляемый процесс, надо привлечь ресурсы: административные, финансовые, материальные, и поэтому здесь уже требуется вмешательство руководства компании.

Приведем такой пример: наверняка все читатели ходили в тир и стреляли по мишеням. Как мы отслеживаем нашу стрельбу? Если попал 8 раз в девятку и один раз в десятку, то значит, я хорошо стреляю. Если попал равномерно от шести до десяти и пару раз в «молоко», то это уже неудовлетворительно. Вот попадание в «молоко», то есть сильное отличие от обычного разброса показателей на выходе процесса, и есть следствие проявления «особых причин». Может быть, стрелок промахнулся потому, что его толкнули под локоть, и это грубое внешнее воздействие не присущее вообще процессу стрельбы. Можно начать усиленно тренироваться, но это не улучшит ситуацию, если стрелку придется стрелять в тесноте, когда его снова могут толкнуть. Для того, чтобы улучшить показатели на выходе, нужно устранить особые причины. То есть устранить то, что мешает нормальному функционированию процесса, а уже потом заниматься улучшением кучности стрельбы. И это совершенствование не имеет конца, потому что попадать в десятку постоянно не удастся никогда, и вопрос только в том, насколько часто нам удается это делать, и если это число попаданий в центр мишени постоянно увеличивается, то, значит, идет совершенствование процесса.

Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный менеджмент рассматривает последовательное преодоление "архетипов системного мышления", которые, по мнению известного специалиста в области современного менеджмента Секте,представляют собой серьезные препятствия для перемен в компании. Среди них: "исправление недостатков", "эскалация", "бесплатные ресурсы", "героизм", "пределы роста", "деньги к деньгам", "смещение целей", "рост и недоинвестирование".

"Исправление недостатков". Указанный архетип перекликается с приведенным выше методом "критерии вмешательства" и сводится к тому, что применение кратковременного корректирующего воздействия на симптомы проблемы в состоянии лишь затормозить ее проявление, но в конечном счете лишь усугубляет ее, загоняя болезнь вглубь.

Альтернативным менеджмент через анализ симптомов стремится выйти на саму проблему, понять ее корни: провести сравнительный анализ отдаленных последствий намечаемых мер и принимать долгосрочные решения на системном уровне, имеющие наименее вредные последствия.

"Бесплатные ресурсы" - это то, что принадлежит всей фирме и никому конкретно. Все начинают бороться за их получение, потому что они бесплатны. По общему правилу они чаще всего достаются не тем, кому более всего нужны, а тем, кто пробивнее. Кроме того, они очень быстро заканчиваются, так и не дав какого-либо ощутимого результата. Наконец, они вносят элемент внутрифирменной конкуренции, что разрушающе воздействует на всю компанию. Альтернативный менеджмент преодолевает этот архетип, распределяя все ресурсы фирмы на конкретные направления деятельности. В частности, в Московском перестраховочном обществе ресурсы разделены по бюджетам конкретных менеджеров. Результат не замедлил сказаться сразу же - преодолен синдром «тумбочки, откуда можно просто так взять деньги», носители бюджетов начали считать каждый рубль, оценивать эффективность всех без исключения затрат, прекратились разговоры: "Почему он получил, а мне не дали?". Как следствие - возросла эффективность работы всей компании.

"Героизм" - решение возникающих проблем за счет знаний и умения отдельных сотрудников, их "героических" усилий, то есть выходящих за рамки обычной системы деятельности. Если это приводит к положительному результату, то очень часто возникает механизм несистемного подхода к преодолению проблем. Как итог - долгосрочные кардинальные меры не принимаются, причины проблемы не устраняются, а ставший уже традиционным "героизм" теряет свою эффективность. Более того, "героев" начинает не хватать для решения все возрастающего числа проблем. Как результат - дела идут хуже и хуже. Альтернативный менеджмент учит, чтоподходить к любой проблеме нужно исключительно системно. Каждое чрезвычайное усилие должно становиться предметом специального, тщательного анализа, после чего важно принимать долгосрочные решения, снижающие зависимость фирмы от краткосрочных корректив и исключающие замену одних таких методов другими, но столь же краткосрочными.

"Пределы роста" - проблема поддержания оптимального темпа развития бизнеса и самой компания. Как правило, фаза роста определяется одним или несколькими факторами, которые объединяются единым понятием "усиливающие процессы обратной связи". Такие процессы обладают свойством трансформироваться в процессы уравновешивающей обратной связи. Причины такого перехода могут носить как объективный характер, так и субъективный, например, неуверенность в том, что можно обеспечить запланированный рост бизнеса, начинает гасить усилия людей по достижению намеченных рубежей. В Московском перестраховочном обществе предусматривается ежегодное увеличение объема бизнеса в 1,5-2 раза - такие планы намечены на период до 2011 года. Это уже стало привычным и никого не пугает. Но когда впервые заговорили о таких темпах, для многих менеджеров это был настоящий шок, так как все привыкли планы строить от достигнутого. Когда ушли, в принципе, от такого подхода к планированию, а стали формировать планы под наше видение, под решение стратегических задач развития компании, то проблема пределов роста в ее старом виде исчезла.

"Эскалация" - втягивание в жесткую конкурентную борьбу по принципу "адекватный ответ на угрозу". Альтернативный менеджмент не нацелен вообще на борьбу с конкурентом, способную лишь истощить ресурсы компании, он ориентирует на конкурентную борьбу за счет повышения качества и усиления привлекательности товаров и услуг.

"Деньги к деньгам" - широко распространенный метод приоритетного финансирования наиболее успешных подразделений и менеджеров. Их бюджеты увеличиваются за счет недофинансирования других не менее важных направлений деятельности. Происходит однобокое развитие компании, которая из-за этого теряет устойчивость. Альтернативный менеджмент исключает такой однобокий подход, так как рассматривает фирму как единую систему. Наша компания вышла на решение этой проблемы через формирование централизованного стабилизационного фонда, куда направляются отчисления по установленным нормативам с каждого рубля начисленной в наш адрес клиентами перестраховочной премии до того, как формируется источник сметы расходов, и откуда на платной и возвратной основе финансируются менеджеры и представительства, имеющие дефицит бюджета. Таким образом, успешные сегодня менеджеры финансируют тех, у кого имеется дефицит бюджета. Тем самым обеспечивается равномерное развитие всех направлений деятельности фирмы.

"Смещение целей" - происходит, когда в условиях ограниченных ресурсов самым простым выходом видится снижение параметров качества. Например, в страховых организациях в убыточные годы ужесточаются подчас сверх всякой разумной меры требования к документам по страховым случаям. В результате чаще следуют отказы в удовлетворении претензий, качество перестраховочной услуги снижается, это, естественно, приводит к уменьшению бизнеса - в результате нехватка ресурсов только увеличивается. На промышленных предприятиях перестают выдерживать установленные нормативы, начинается выпуск товаров, по которым идет множество рекламаций, в результате потребитель отворачивается от такой продукции.

"Рост и недоинвестирование" - проблема, которая хорошо знакома всем российским структурам. Столкнулось с ней и Московское перестраховочное общество - уже 2 года подряд компания выходит на предельный уровень объема собранной перестраховочной премии, который допускается установленным органом страхового надзора коэффициентом финансовой устойчивости по отношению к размеру собственных средств (4,5). Вот почему в последнее время вопросы увеличения капитала компании стали ключевыми задачами ее топ-менеджеров. Есть огромные позитивные моменты для деятельности менеджера в новой системе управления.

Альтернативный менеджмент конструктивен и эффективен не только в изменении самой фирмы, но он положительно изменяет содержание работы и первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с тушением все новых и новых «пожаров», то есть неожиданных проблем, которые постоянно возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление постоянно включать первое лицо практически во все процессы, потому что все завязано исключительно на нем. Очень любопытно наблюдать, как у руководителя, находящегося в командировке или на отдыхе, все время звенит мобильный телефон, и он отдает распоряжения, командует издалека. Для сравнения - в прошлом году Московское перестраховочное общество проводило заседание совета директоров, на котором решались стратегические вопросы, за границей. Руководитель компании и часть топ-менеджеров принимали участие в работе совета. В течение недели не было почти ни одного звонка, что называется, «по производственному вопросу» и ничего ровным счетом не случилось. Компания работала в своем обычном режиме, процессы шли, как и положено, вопросы решались людьми, которые взяли на себя ответственность за соответствующие участки работы и им были предоставлены все необходимые полномочия. Таким образом, у руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А самое главное, - появляется удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований. Это - большая награда за смелость шагнуть в мир альтернативного менеджмента.

К рассматриваемой формуле Деминга «98/2» можно относиться по-разному. Для нас она - аксиома, которая находится свое подтверждение каждодневно в практике конкретной работы. Если это правило проэкстраполировать на прежнюю работу, то и там, несомненно, найдется множество подтверждений ее правильности. Мы, во всяком случае, не смогли в своем жизненном опыте, а он у нас у всех немалый, отыскать иные примеры.

В результате совершенствования системы организация преобразуется в самообучающуюся, динамичную, гибкую, постоянно эволюционирующую структуру.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания потребителя. Именно клиент определяет, что конкретно нужно сегодня производить, какими потребительскими свойствами должен обладать товар, какие параметры качества должны включать в себя услуги. Он создает предпосылки для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.

2. Наказание как движущая сила менеджмента и отказ от идеи наказания

Это вторая линия, где проходит принципиальное различие традиционного и альтернативного менеджментов.

Система наказаний - один из важнейших столпов знакомого всем нам метода управления. Наказание непременно должно быть публичным, чтобы не повадно было другим, чтобы на этом примере научить остальных. Нередко наказание сопровождается унижением человеческого достоинства сотрудника, когда принародно дается оценка его интеллектуальным способностям и умению работать, причем отнюдь не всегда это делается в джентльменских выражениях. Чего уж греха таить, ненормативная лексика в отношении подчиненных у нас - это такое же привычное явление, как по утрам чистить зубы и умываться. Боимся, правда, что для некоторых первых лиц даже более привычное. Вся нынешняя система управления построена на достаточно примитивных воззрениях - человек исходно тюх, он так и норовит что-нибудь испортить, что-нибудь своровать, кого-то обмануть. Главная задача руководителя, в свете таких взглядов, заключается в том, чтобы не позволить подчиненным этого сделать. В моде всегда был и остается крепкий руководитель, то есть человек, обладающий крутым нравом. Понятно, что люди, которых заранее подозревают во всех смертных грехах, в свою очередь, склонны оправдывать такое «высокое доверие», невзирая, что называется, на «крутизну» руководства, на жесткость мер реагирования. Это еще одна причина воспроизводства негативных явлений в коллективах.

В традиционном менеджменте у каждой неудачи есть персональный виновник, и менеджмент не терпит ошибок, сурово наказывает за них.

Альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер в лучшем случае сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника - с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании лежит более глубоко. И на этом надо остановиться подробнее.