Альтернативный менеджмент

Альтернативный менеджмент

Изначальной и на протяжении многих тысяч лет единственной парадигмой управления была формула - «кнут и пряник». Она применялась и применяется до сих пор повсеместно: и в политике, и в семейных отношениях, и в экономике. Постепенно уходит жестокость, но главное - идея вины человека и его наказания (искупления «первородного греха»), как основная движущая сила управления, остается неизменной.

Мы все вышли из этого мира репрессивного менеджмента. Мы впитали его принципы, приемы и методы с молоком матери, они вросли в нас, стали неотъемлемой частью нашего мировоззрения, нашей психологии, нашего поведения. Абсолютное большинство менеджеров и сотрудников даже не представляют, что возможна иная система отношений в компаниях, основанная на принципиально новых подходах. Эта работа адресована тем, кто готов заглянуть в этот новый мир менеджмента, кто, быть может, со временем отважится шагнуть туда, кто готов принять вызов времени.

Речь пойдет о системе организации работы фирм, которая коренным образом отличается от традиционной, и, чтобы подчеркнуть эту огромную разницу, мы называем ее альтернативным менеджментом (AM). Надо сказать, что это название родилось не сразу. Что он другой этот менеджмент, это было ясно с самого начала. Он, безусловно, нов по отношению к привычной для всех нас системе руководства, и мы вначале думали назвать его «новый менеджмент», но отказались от этого намерения, потому что на самом деле он, хоть и нов для России, а может быть, и для большинства других стран, но в мире он, в общем-то, известен, так как в массовом порядке был развит и прижился в Японии.

Нам говорили, что слово «альтернативный» - не очень удачно, поскольку такое определение как бы настраивает на борьбу с чем-то. Мы хотим подчеркнуть, что ничего подобного нами в этот термин не вкладывается. Мы не намерены с чем-то бороться (как вообще можно бороться с тем или иным способом управления?), мы лишь хотим тем самым подчеркнуть, что данная система не совместима с существующей почти повсеместно системой управления, которую мы называем традиционным менеджментом (ТМ).

Мы уже сказали о том, что в основе нового управления лежит опыт Японии. Эта страна, как всем хорошо известно, сумела сделать удивительный прорыв в экономике и всего за несколько десятилетий превратилась из страны с полуфеодальным укладом в самое современное государство планеты, с экономикой, которая на равных ведет конкурентную борьбу с США и Западной Европой, и, что удивительно, как правило, выходит победителем в этом мирном соревновании. И это при том, что ее территория в десятки раз меньше, чем у нас, в США либо в Западной Европе, а природных ресурсов там - нуль. Российский бюджет, например, начинается с цены на нефть на международном рынке и этим же заканчивается, а там нет ни нефти, ни газа, ни залежей металлических руд, ни угля. В 1945 году эта страна была подвергнута атомной бомбардировке, потерпела сокрушительное поражение во второй мировой войне, многие города и села, а также все крупнейшие промышленные предприятия лежали в руинах. Долгие годы она жила в условиях американской оккупации.

Иногда наши оппоненты говорят, мол, связывать экономические успехи Японии во второй половине XX века только с альтернативным менеджментом неправильно, так как главная причина бурного развития японской экономики заключается в том, что американцы оказали этой стране огромную финансовую помощь. Тезис, безусловно, важный и требующий внимательного рассмотрения. Финансовая помощь Японии со стороны США в первое десятилетие после окончания второй мировой войны. действительно, имела место. Однако даже среди специалистов нет единстве в оценке значимости этих финансовых инъекций, - одни называют ее несущественной (на уровне 10% совокупного государственного бюджета страны за этот период времени), другие, главным образом, сами американцы подчеркивают, во-первых, ее своевременность (по принципу «дорога ложка к обеду»), а во-вторых, отмечают, что в отдельные годы она составляла больше трети годового бюджета Японии. Решайте сами, всего США передали Японии в виде экономической помощи чуть более 2,1млрд долларов в период 1945 - 1951 годов и около 4,7 млрд долларов в виде спецпоставок - с 1950 по 1957 год. За это же время Япония потратила на обслуживание оккупации порядка 550и млрд иен, что тогда был эквивалентно 4,8 млрд долларов. Для сравнения следует сказать, что согласно плану Маршалла только за два послевоенных года странам Европы было выдано кредитов на сумму более 7,2 млрд долларов. Но ни одна из этих стран не сумела показать таких темпов развития, как Япония, не сумела добиться столь очевидных успехов в обеспечении высочайшего качества товаров, столь стремительного отрыва в вопросах научно-технического развития. Если быть объективными, то, конечно, надо признать, что определенная финансовая помощь США Японии в те годы была оказана, но столь же очевидно, что не она стала решающим фактором успехов японской экономики. Мы считаем, что именно альтернативный менеджмент был катализатором процессов революционного перерождения экономики Японии и вывел ее в число мировых экономических лидеров. Достижения этой страны поистине впечатляющи: по показателям внутреннего валового производства это вторая экономика в мире после США, при том условии, что население Японии в 2 раза меньше, чем население США, территория меньше в десятки раз, без полезных ископаемых, тогда как Штаты - одно из богатейших в этом отношении государств мира; у Японии самые большие золотовалютные запасы в мире, здесь самая дорогая в мире земля - рыночная стоимость территории этой страны, как подсчитано специалистами, в 4 раза выше стоимости территории США, один квадратный метр земли в центре Токио стоит до 400 тысяч долларов; здесь самые большие в мире денежные накопления населения - более 14 триллионов долларов!

Подчас от некоторых людей приходится слышать ссылку на то, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой «рисовой культуры», то есть в странах Востока, где традиционно сильны общинность, дисциплина, способность к кропотливому и изнурительному труду. Но что из того, о чем мы говорим, обусловлено исключительно этой пресловутой культурой? Почему тогда в соседних странах, за редким исключением (Южная Корея, которая, кстати, восприняла очень много из японских подходов к корпоративной культуре, Гонконг, Сингапур (но это ведь искусственно созданные центры финансовых операций) не срабатывает феномен «рисовой культуры»)? И причем здесь способность гнуть спины под палящим солнцем на залитых водой рисовых чеках, когда Япония шагнула уже в эру инновационной индустрии? Она ведь последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе, в основном, разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока, по общему правилу, нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается, по нашему мнению, в том, что, во-первых, в Старом и Новом Свете властвует индивидуализм, из-за чего столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И, тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство из последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем предпочтительно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка «скрещивания» основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод «6 сигм», который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы «6 сигм», как нам видится, заключается в том, что она как бы остановилась на пороге принципиальных философских решений, какие не побоялись принять в Японии (об этом подробнее ниже), и поэтому, на наш взгляд, она ограничена и может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента в России. Очень серьезные результаты достигнуты на небольшом инструментальном заводе «Инструмренд» в г. Павлово Нижегородской области. Мы не можем утверждать, что руководители этого предприятия - последовательные сторонники именно японского метода управления. Этот завод - совместное российско-американское предприятие, и поэтому там, скорее, используется метод «6 сигм», но с российской спецификой, которая приближает их систему организации труда к альтернативному менеджменту.

Знающие читатели могут сказать: «Вот вы много говорите о японском менеджменте, но ведь в этой стране в последние годы свирепствует серьезный финансовый кризис». Да, действительно, это так. Правда, по нашим ощущениям, это кризис от избытка денег. Японцы столько их заработали, что не знали, куда направить их излишки, поэтому стали вкладывать в рисковые проекты, выдавать плохо обеспеченные кредиты и т. д. Имеет место относительная недокапитализация самой японской экономики, так как большая часть капитала инвестируется за рубежом, да и при тех ценах на землю, какие существуют в Японии, при том уровне заработной платы, какой здесь стал привычным, иного ожидать трудно, если в эти процессы не вмешается государство. По нашим оценкам, это обстоятельство осознано в японском обществе и уже делаются шаги в данном направлении. Так что, как мы думаем, в скором времени о финансовом кризисе в Японии нужно будет говорить исключительно в прошедшем времени, а эта страна выйдет на новый, более высокий виток развития.

Концепция современного менеджмента появилась не вдруг: она - закономерный результат долгого развития теории и практики управленческого мастерства. Это развитие можно проследить, начиная от идей «конвейеризации производства», доктрины возвеличивания "вала" в начале уже прошлого века, на смену которой в середине двадцатого столетия пришли системы всеобщего менеджмента качества, научной организации труда. Затем наступила эпоха идей гуманизации управления, социальной ответственности, а также реинжиниринга и коучинга - в его конце. Она совсем не академична - притом, что ей посвящено значительное количество серьезных трудов, все они имеют сугубо практическое значение.

Но вернемся, как любят говорить французы, к нашим баранам. Так чем отличаются друг от друга традиционный и альтернативный менеджменты?

1. «Кто виноват и что делать?» или «В чем причина и кто будет делать»?

В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Традиционный менеджмент имеет широкий диапазон стилей руководства - от жестко авторитарного, когда руководитель - это бог, царь и герой в одном лице: он все знает лучше всех, все решения принимает только сам, все остальные сотрудники не больше, чем простые исполнители «божественных» указаний, до псевдодемократического, когда руководитель держится с подчиненными запанибрата, доступен и прост в обращении, советуется с ними, но суть системы управления от этого не меняется.

Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме - это всегда, и прежде всего, поиск виновного. Все руководители, конечно, не раз бывали в ситуации, когда в гневе или раздражении, или что еще хуже для окружающих, с пугающим внешним спокойствием требовали не приходить к ним, пока не будет найден тот, кто виноват в случившемся, не приходить без рапорта о наказании виновного или без предложений о таком наказании. Редкий из менеджеров набирался мужества сказать, что на самом деле виноват он сам, потому что неприятность произошла из-за недостатков системы, а вовсе не по вине конкретных сотрудников.

И еще одно системное следствие традиционного менеджмента: «Из 100 менеджеров не более 2-х получают удовольствие, остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс». Это заключение великого американского специалиста в области управления доктора Деминга. Согласитесь, здесь действительно выражена жестокая правда работы менеджера - проблемы валятся, их становится все больше и больше, ситуация становится стрессовой, как следствие инфаркты, нервные расстройства и т. д.

Альтернативный менеджмент в своей основе имеет гениально простую формулу того же Деминга - «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, определяются с железной неизбежностью присущими ей недостатками. Что же такое система? Под системой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутрикорпоративной культуры. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Очень удобно представление системы в виде комплекса процессов, которые идут в фирме. Под процессами мы понимаем совокупность действий, которые совершаются сотрудниками компании для выпуска продукции или предоставления услуги, это причинно-следственные, логически обусловленные, последовательные и взаимосвязанные действия. Можно привести такой пример из сферы страхования: для того, чтобы заключить со страхователем договор страхования, в компании происходит ряд операций, после которых клиент получает полис - это и есть процесс. Однократная операция - от поступления заявления страхователя на страхование до выдачи полиса - называется одной реализацией процесса.

Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, с непреложностью приводит к выводу, что подавляющее большинство причин, которые лежат в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. Если в вашей организации не отработана как следует технология дела, люди перегружены работой настолько, что при всем желании не могут выполнять ее вовремя, если на ваш завод поставляется некачественное сырье, если станки устарели, инструмент плох, то сколько бы вы ни наказывали людей, ничего не изменится. Этот же человек, которого Вы только что наказали, или даже новый сотрудник, пришедший на место с позором уволенного «бракодела», будучи поставленными в те же самые условия, почти со стопроцентной вероятностью будут допускать те же самые ошибки, тот же самый брак, ведь изменения системы не произошло, она не улучшилась и, следовательно, будет воспроизводить те же самые дефекты, с которыми, казалось бы, вы уже покончили раз и навсегда, наказав виновных.

И еще один весьма важный аспект для любого менеджера. На что следует тратить свои силы, время и нервы - на то, чтобы попытаться устранить 2% причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден - нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему, и этот вывод очень неудобен для первых лиц, поскольку все пальцы показывают на себя.

Следует отметить, что эта формула не сразу обрела такое количественное выражение - вначале Деминг говорил о соотношении 85/15, затем 94/6 и только в конце жизни, а он ушел от нас в 1993 году, когда ему было 93 года, появились цифры 98/2.

Что же такое «совершенствовать систему»? Это означает постоянно измерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и саму фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики реализаций и постоянно совершенствовать процесс. Оказывается, здесь мы тоже практически ничего не знаем, нас этому никогда не учили. Тут нужно пройти определенные пороги, связанные с получением совершенно новых знаний. Так, если мы возьмем в качестве примера время, которое проходит пока страховая компания, получив заявление клиента на страхование, выдаст ему полис, то мы увидим, что при каждой реализации процесса время выдачи полиса изменяется. Если мы думаем, что этот период равен 3 дням, то есть ровно 72 часам, то это не так - это и 73, и 74, и 70 часов, и т. д. Сам по себе процесс всегда имеет вариабельность, то есть разброс значений по тем или иным параметрам - это неотъемлемое свойство любого процесса вообще. Никогда в точности одинаковых значений не бывает, это очень важно, так как обычно дальнейшие действия руководителя при обнаружении вариабельности бывают следующими: если величина выше среднего, то сотрудника премируют, отмечают его хорошую работу; если ниже среднего, то сразу начинается поиск виновного. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно было бы для более эффективной работы.