Развитие логистики в России

     – отсталую транспортную и складскую инфраструктуру;

     – недостаточный уровень использования современных логистических технологий доставки грузов и дистрибьюции;

     – недостаток инвестиций, в т.ч. и иностранных в логистическую инфраструктуру компаний и международно-транспортных коридоров;

     – отсутствие сформированного рынка 3 PL- провайдеров;

     – недостаточный уровень квалификации персонала компаний в области логистики;

     – отсутствие действенной системы сертификации логистических услуг;

     – недостаточную популяризацию логистики в СМИ [6, с.60].

     Принципиальное отличие эволюции логистики в нашей стране в том, что отечественные компании развиваются в 2-3 раза быстрее зарубежных, заимствуя в какой-то мере их опыт.

      Сложность развития логистики в России, по мнению Григорьева, в том, что на каждом конкретном российском предприятии логистика находится на данном этапе развития (этапы развития логистики фирмы те же, что и логистики в целом – фрагментация, становление, развитие, интеграция, глобализация). Поэтому отмечается неравномерность развития отечественной логистики [3, с. 29].

     По  мнению Коновалова М., назрела необходимость  разработки и принятия Федерального Закона «О логистической деятельности». В настоящее время существуют правовые акты, распространяющиеся лишь на отдельные участки (функции) логистической деятельности.  Данный Закон поможет регулировать: взаимодействие юридических лиц, как на российском, так и на мировом рынках логистических услуг, создание мультимодальных транспортно-складских систем, развитие и функционирование отечественной логистической инфраструктуры, основы деятельности компаний-операторов, развитие государственно-частное партнерства при формировании национальной логистической инфраструктуры [12].

     Учитывая  огромную роль логистики в современной  экономике, а также то, что усилиями только логистических операторов указанные  выше проблемы невозможно решить, Пискун К.В. предлагает выделить развитие логистики в России в отдельный национальный проект [17, с. 119].

      По  мнению Носова А.Л., рынок логистических  услуг в России выглядит как хаотичное  нагромождение экономических субъектов, функционально имеющих отношение к логистическим операциям. Они системно разобщены, нет общего организующего центра, нет механизма образования логистических систем и нет необходимой для этого инфраструктуры. Коммерческая закрытость и непрозрачность организаций вредит эффективности их деятельности, препятствует внедрению современных информационных технологий. Принципом их работы является не принцип эффективности выполнения операций , а принцип затрат, пропорционально которым извлекается прибыль [16, с. 153].

      Анализируя  состояние рынка логистических  услуг России с позиций классического SWOT-анализа можно выделить сильные  и слабые стороны российской логистики, ее возможности и воздействующие на нее угрозы (рис. 2.5).  

      Рис. 2.5. Результаты SWOT-анализа российского логистического рынка 

      Полученные  в результате SWOT-анализа стратегические направления (частные стратегии) должны быть объединены в одну общую государственную стратегию.

      По  мнению Носова А.Л., необходимы стратегическое планирование отрасли, мониторинг и аналитика происходящих процессов, создание министерства логистики, которое включало бы транспортное, инфраструктурное, информационное и другие подразделения на уровне агентств [16, с. 156].

     Попытка стратегического планирования отрасли предпринята Правительством РФ в «Транспортной стратегии России до 2030 года», предусматривающей реализацию транзитного потенциала страны, в частности через систему формируемых в нашей стране международных транспортных коридоров (МТК).

     Следует отметить, что, несмотря на географические преимущества, Россия по экспорту транспортных услуг находится лишь во второй десятке стран, предоставляющих эти услуги (менее 1% товарооборота между странами Европы и Азии). Это составляет около 5% транзитного потенциала страны. Конкурентами российских МТК являются строящиеся коридоры через Китай, Казахстан и Иран [5].

     В рамках Стратегии предусматривается развитие портовой инфраструктуры и создание морских портов-хабов, строительство крупных припортовых логистических центров, меры по увеличению пропускной способности железных дорог, обеспечению безопасности мореплавания, обновлению транспортного флота, повышению качества взаимодействия участников транспортного процесса в порту, совершенствованию таможенной и тарифной политики, широкое применение электронного документооборота, повышения эффективности функционирования пунктов пропуска через государственную границу. Дополнительный валовой национальный доход, полученный за счет реализации транзитного потенциала Российской Федерации на евразийском направлении, по прогнозным оценкам, к 2015 году может составить 350 млрд. рублей. 
 

     3. ПРИМЕР РЕШЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ  ЗАДАЧИ

     3.1. Проблема планирования ассортимента аптечной сети 

     В наблюдающихся в настоящее время условиях высокой конкуренции на фармацевтическом рынке аптечным сетям необходимо улучшать свои бизнес-процессы, в т.ч. планирование ассортимента. Спецификой ассортимента аптечных сетей является: наличие огромного количества товарных позиций (от 700 до 2000 наименований), наличие сроков годности практически у всех товаров, наличие нескольких видов одного и того же препарата, например, спрей, гель, мазь и т. д., в различных дозировках, препараты для детей, взрослых и т. д.

     Зачастую  количество необходимого для заказа товара в аптеке подсчитывается на основании продаж за предыдущие периоды методом усреднения. Это позволяет контролировать товарные позиции с постоянным спросом. Однако спрос на многие лекарственные средства является сезонным и, следовательно, наблюдаются значительные колебания продаж. Применение метода усреднения для таких препаратов приводит при сезонном увеличении спроса дефектуре, а при снижении спроса – затовариванию. Поэтому планирование ассортимента для сезонных препаратов методом усреднения неприемлемо.

     Если  процесс заказа товара происходит на уровне аптеки, сотрудник, осуществляющий заказ, может тратить на него от двух (когда сотрудничают с одним поставщиком) до четырех часов в день (когда осуществляется работа с несколькими). Это связано, прежде всего, с отсутствием планирования и анализа ассортимента. У сотрудника нет критериев отнесения товара к той или иной группе, поэтому ему приходится регулярно принимать решения о необходимости той или иной позиции в аптечном ассортименте, основываясь на личном опыте («на глазок»). Он вынужден проверять наличие как товара с переменным спросом, так и с постоянным спросом, что приводит к еще большим временным затратам. Все это, безусловно, влечет за собой ошибки и финансовые потери.

     Следовательно, задача оптимально спланированного ассортимента остается наиболее актуальной при управлении аптечной сетью.

     Существуют  два крайних подхода к анализу и формированию ассортимента в крупных аптечных сетях: централизованный – ассортимент формируется в центральном офисе, на основе этого делаются запасы на центральном складе сети; децентрализованный – ассортимент формируется в аптеках, товарные запасы на центральном складе составляются в результате наблюдения за динамикой продаж всех аптек сети. Оба подхода имеют свои плюсы-минусы. При первом подходе – риски возникновения дефектуры по ключевым позициям минимальны, в то же время не обеспечивается гибкости ассортимента и приводит к потере потенциальных клиентов, существующая форма заказа и доставки товара требует больших затрат на организацию внутренней логистики. При втором - обеспечивается гибкость ассортимента и быстрая реакция на изменение предпочтений потребителя, однако остается высокая доля риска наличия дефектуры или затоваривания аптеки, а также возможность формирования неправильного ассортимента.

     Таким образом, эффективная система формирования и поддержания ассортимента должна обеспечивать:

     – формирование гибкого и актуального ассортимента с минимальными финансовыми, трудовыми, временными затратами;

     – сокращение финансовых затрата и снижение рисков финансовых потерь из-за затоваривания, негативным влиянием человеческого фактора, потерей потенциальных клиентов;

     – поддержание лояльности клиентов за счет наличия необходимых им товаров.

     Необходимо, чтобы часть ассортимента, приносящая основной доход и/или обеспечивающая поток посетителей, централизованно контролировалась, а для обеспечения гибкости и скорости реакции на изменение предпочтений потребителей формирование оставшейся части ассортимента делегировалось на уровень аптеки.

      3.2. Применение ступенчатого  ABC*XYZ-анализа при планировании аптечного ассортимента 

       Для решения поставленной задачи можно использовать метод ступенчатого  ABC*XYZ-анализа, причем внедренное в программное обеспечение аптек буквенное обозначение позиций в соответствии с автоматическим АВС-анализом облегчает его применение.

     Алгоритм  проведения метода ступенчатого  ABC*XYZ-анализа следующий.

     1 этап – проведение двухфакторного ABC- и XYZ-анализа всего реестра товарных позиций аптечной сети.

     ABC-анализа всего реестра товарных позиций аптечной сети проводится по двум факторам: объем продаж и получаемая прибыль. К группе А относится 20% товарных позиций, начиная с наиболее значимого по рассматриваемому фактору, к В – следующие 30 % позиций, к С – оставшиеся 50 %. Ассортимент аптечной сети делится на 9 групп (табл. 3.1).

     Таблица 3.1

     Результаты  АВС-анализа