Мастер  по мясосырью отвечает за приемку  мяса и его обработку, т.е. за цех  обвалки.

      Главный инженер следит за состоянием всего  оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

      Производственная  структура управления ООО «Ваши  колбасы» представлена на рисунке 3.

 

 

Рисунок 5. Производственная структура управления ООО «Ваши колбасы» 

      В цехе обработки мясосырья происходит разделка мяса на отдельные части (кости, ноги, шейка, окорок и т.д.). В цехе формовки фаршесоставители готовят фарш, который потом формовщицы при помощи специального оборудования забивают в оболочку и вешают на рамы. Далее в цехе термообработки термовщики загоняют эти рамы в термокамеры, из них в душ с холодной водой. Затем рамы поступают на склад готовой продукции, а оттуда в отдел реализации. 

       3.4. Построение дерева цели управленческого решения

 

Проблема  и цель – повышение качества продукции в течение полугода.

      

 

Рисунок 5.   Дерево цели управленческого решения

      На  основании дерева цели можно сделать  вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

     3.5. Определение места решения в системе управления

 

     Данное  решение относится к функции  организации.

      Принимается на высшей ступени управления генеральным  директором.

     3.6. Разработка решения

 

      Повышение качества продукции возможно путем:

• повышения качества сырья и расходных материалов;
• обновления оборудования;
• повышения качества труда работников.

      Рассмотрим  эти альтернативы подробнее.

      Повышение качества сырья и  расходных материалов.

      Средняя стоимость одного килограмма мяса, которое мы закупаем на данный момент и качество которого нас не устраивает, составляет 57 руб. Мясо более высокого качества стоит 65 руб./кг. Есть два варианта действий: 1) покупать мясо у новых поставщиков по 65 руб./кг.; 2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более, что они готовы дать нам скидку 5%. Очевидно, что нам выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, у нас сложились доверительные длительные отношения. Посчитаем затраты: 39 600 ((65 – 5%) – 57) = 188 100 руб., где 39 600 - среднемесячная закупка мяса (кг), (65 – 5%) – новая цена на мясо (руб.), 57 – старая цена на мясо (руб.).

      Стоимость одного метра оболочки на данный момент составляет 4 руб./м. Есть два варианта действий: 1) покупать у старых поставщиков; 2) покупать у новых поставщиков. Проведя анализ, начальник отдела снабжения нашел фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 5,5 руб./м., тогда как у старых поставщиков такой оболочки нет. Поэтому, следуя нашей цели, выбираем второй вариант. Посчитаем затраты: 12 100 (5,5 – 4) = 18 150 руб., где 12 100 – среднемесячная закупка оболочки (м), 5,5 – новая цена на оболочку (руб.), 4 – старая цена (руб.).

      Всего затраты составят: 188 100 + 18 150 = 206 250 руб.

      Обновление  оборудования.

      Есть 2 варианта действий:

1. Полное обновление оборудования.

      Включает  в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в  производстве:

• куттер – 10 млн. руб.;
• клипсатор (2 шт.) – 2 млн. руб.;
• мешалка – 400 тыс. руб.;
• шприц вакуумный (2 шт.) – 1 570 тыс. руб.;
• термокамера (6 шт.) – 5 400 тыс. руб.;
• инъектор – 200 тыс. руб.

      Итого: 19 570 тыс. руб.

      Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

2. Частичное обновление оборудования.

      По  результатам диагностики, проведенной главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать. Например: усовершенствование двух клипсаторов – 400 тыс. руб., мешалки – 150 тыс. руб., термокамер – 600 тыс. руб.

      Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

      Повышение качества труда работников.

      Анализ  эффективности труда персонала  и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить – это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений.

      Так как, по существу, на качестве продукции  сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две  альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант – повышение качества сырья и расходных материалов.

     3.7. Организация выполнения принятого решения

      Распоряжение  оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать  с момента подписания.

      План  реализации решения представлен  в таблице 4.

     Таблица 4 -    План реализации решения

     3.8. Контроль выполнения  решения

      Ответственный за выполнение решения начальник  отдела снабжения, который еженедельно  подает отчет о проделанной работе генеральному директору, осуществляющему  оперативное регулирование процесса выполнения решения.

 

     Заключение

 

     Изучив  теоретические основы методов комплексного анализа положения компаний можно продолжить, однако перечисленного выше вполне достаточно для того, чтобы сделать необходимые выводы:

     все методы комплексного анализа положения фирмы основаны на рассмотрении предприятия как некоторого комплекса его отдельных сторон. При исследовании фактически происходит более или менее эквивалентная замена физически целостного объекта на набор отдельных аспектов его деятельности, составных частей и т.д. В результате подобного упрощения часть элементов, функций и связей между ними неизбежно теряется. Однако за счет того, что получающиеся в результате подобного разбиения элементы и функции более однородны, оценка их качества, а значит, в конечном итоге и положения исходного объекта, может быть произведена более точно. Таким образом, при комплексном анализе положения такого сложного объекта, как предприятие, используется классификационный метод, и дальнейший анализ проводится отдельно для каждого из выделенных, более мелких аспектов;

     Основные  отличия методов заключаются  в следующих моментах:

       в выбранной классификационной схеме описания особенностей фирмы и ее внешней среды. Сюда можно отнести такие отличия, как степень подробности проводимого анализа; выбранные классификационные признаки; учет или отсутствие влияния внешней среды; однородность или неоднородность внутренней и внешней среды; анализ только существующего положения или включение в рассмотрение возможных в будущем изменений ситуации и т.д.;

     в способе оценки каждого из выделенных показателей. Существуют варианты их абсолютного  или относительного характера. В  последнем случае может быть осуществлен  выбор тех объектов, с которыми это сравнение происходит (основные конкуренты, рынок и т.д.);

     в степени агрегированности результатов  и в способе свертки отдельных  значений;

     в форме представления результатов  анализа;

     Каждая  из приведенных классификационных  схем имеет свои достоинства и  недостатки. Под качественной классификацией имеет смысл понимать такую, которая в максимальной мере удовлетворяет следующим требованиям:

     отсутствие  «выпавших» из рассмотрения элементов;

     отсутствие  элементов, попавших более, чем в  одно подмножество;

     близкая степень подробности раскрытия наиболее детализированных составляющих;

     однородность  элементов в подмножествах, получившихся в результате классификационных  признаков;

     возможность получения для элементов подмножеств  более точных оценок, чем до проведения классификации.

     Разумеется, каждая из публикуемых классификаций  в полной мере не удовлетворяет перечисленным  требованиям и, соответственно, обладает своими достоинствами и недостатками. Важнейшим из последних является то, что, как правило, в каждой из них некоторые важные моменты просто опущены;

     Приводимого числа иерархических уровней (два, реже три) для практического использования  недостаточно. С нашей точки зрения, основными причинами этого являются:

     объективная сложность доведения классификации  до уровня практического использования вследствие необозримости встречающегося в реальной жизни числа вариантов;

     неизбежное  появление на нижних уровнях иерархии элементов, отражающих специфику конкретной фирмы, отрасли, региона и даже страны, например, особенности ее хозяйственного законодательства;

     субъективная  незаинтересованность разработчиков  подобных схем анализа в распространении  своих знаний. Публикации в основном служат для обозначения авторских  прав и фактически являются скрытой  рекламой консалтинговой или преподавательской деятельности разработчика.

     Для практического использования необходимо творчески подходить к разработке классификационной схемы для  конкретного хозяйственного объекта, настраивая имеющиеся варианты и  дорабатывая их для конкретных хозяйственных  объектов. 
 

 

     Список  литературы

 

1. Балдин  К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: учебник/ К.В. Балдин, С.Н.Воробьев, В.Б.Уткин. – М.: Дашков и К, 2004. -  350 с.
2. Варфоломеев В.И., Воробьева С.Н. Принятие управленческих решений: учебн. пос./ В.И. Варфоломеев, С.Н. Воробьева. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006. – 290 с.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии/В.А. Винокуров. -  М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 315 с.
4. Голубков Е.П. Маркетинг. Выбор лучшего решения/Е.П. Глубков. – М.: Экономика, 2005. – 270 с.
5. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: учебник/Н.Л. Карданская. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 378 с.
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник/Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2007. – 345 с.
7. Системный анализ  в управлении: учен. пос./Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 420 с.
8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник/Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 335 с.
9. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций/Н.Л. Титова. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 320 с.
10. Тропинин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Управленческие решения: учебн. пос./Ю.Н. Тропинин, Ю.С. Масленченков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с.
11. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: учебн. пос./В.М. Трояновский. – М.: Изд-во РДЛ, 2005. – 410 с.
12. Уткин Э.А. Управление фирмой/Э.А. Уткин. – М.: Акалис, 2006. – 425 с.
13. Хохлов Н.В. Управление риском: учебн. пос./Н.В. Хохлов.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 365 с.
14. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений/В.Н. Цыгичко. – М.: Инфра-М, 2006. – 360 с.
15. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник/Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 320 с.
16. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие./В.С. Юкаева. – М.: Издательский дом «Дашков и К^о», 2008. – 340 с.