МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ» 

(РГТЭУ) 

 
 
 
 
 
 

                                              Дмитров 2010 г. 

       Оглавление 

      Введение

 

     Управленческие  решения (УР) - это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

     Важнейшие требования к УР:

     реализуемость;

     эффективность, иногда - оптимальность.

     Основные  признаки УР:

     наличие альтернатив;

     существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

     волевой акт.

     Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении  множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

     УР  имеют ряд специфических особенностей, как правило  их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

     они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия  достаточно высок;

     каждое  из них в значительной мере определяет последующие решения;

     ответственность за принимаемые решения очень высока.

     В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

     давление  сроков;

     быстрая смена условий и возникающих  проблем и задач;

     недостаток  квалификации ЛПР, вызванный, с одной  стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

     нехватка  информации, ее дороговизна и низкое качество;

     ненадежность  имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный  уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

     необходимость сочетания интересов различных  групп в рамках одного решения  и разногласия между ЛПР;

     засилье рутины и др.

     Актуальность  темы данной работы обусловлена тем, что комплексный анализ предприятия показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов при принятии управленческих решений.

     В ходе написания данной работы было проанализирована учебная литература, труды известных ученых, таких как: Титовой Л.Н.,  Румянцевой З.П., Трояновского В.М., Фатхутдинова Р.А., и др.

     Объектом  исследования курсовой работы являются работы, которые рассматривают назначение и проблемы комплексного анализа положения предприятия.

     Предметом является механизм осуществления оценки эффективности принятых управленческих решений.

     Целью исследования курсовой работы является закрепление и углубление знаний в разделе менеджмента – управленческие решения.

     Для достижение этой цели поставлены следующие задачи:

      - изучение понятия комплексного анализа положения предприятия;

     - рассмотрение методов проведения комплексного анализа положения предприятия;

     - выявление проблем при проведении  комплексного анализа положения  предприятия.

     Структура курсовой работы обусловлена целью  и задачами курсовой работы и включает в себя: введение, две главы, заключение и список использованной источников.

     Глава 1. Назначение и проблемы комплексного анализа положения предприятия

     1.1. Назначение  и проблемы комплексного анализа положения предприятия

 

     В соответствии с системным подходом анализ любого объекта со сложной  внутренней структурой и взаимосвязями  не может быть сведен к изучению какой-то части его составляющих или функций. Более того, недостаточным  является даже их полное, но разрозненное исследование. Точно так же, как это бывает, когда к врачам попадает тяжело, но неизвестно чем болеющий человек, для формулировки окончательного диагноза часто требуется консилиум с привлечением специалистов из разных областей. Необходимым условием успеха, разумеется, является предоставление каждому из них всей, а не только непосредственно касающейся его специальности, информации. Соответственно, для выявления основной, корневой проблемы предприятия необходимо провести его комплексное обследование, затрагивающее все сферы деятельности и работу всех подразделений. Второй целью комплексного анализа положения предприятия является сбор информации для разработки реализуемых и эффективных решений для улучшения ее положения. Таким образом, основными целями самого предприятия при проведении всестороннего анализа своей деятельности являются два самых традиционных для России вопроса - «Кто виноват?» и «Что делать?».

     Очевидно, что результаты подобного обследования могут значительно влиять на решения о выдаче данному предприятию кредитов, целесообразности его покупки, стоимости акций, необходимости банкротства, возможности реструктуризации, выборе в качестве партнера и т.д. Очевидно, что переоценить важность подобной детальной информации о сильных и слабых сторонах деятельности фирмы для существующих и потенциальных конкурентов просто нельзя. Таким образом, обследование предприятия может быть инициировано извне и, соответственно, преследовать внешние цели¹.

     Процесс подобной диагностики крайне сложен. Дело состоит не только в том, что вопросы выявления причин затруднений и разработки решений для их преодоления являются наиболее трудными в любой области деятельности. При анализе положения предприятия проблема заключается в том, что объем информации, которую можно, а может быть, и крайне нужно проанализировать, не просто велик, а, скорее, бесконечен.

     Единственно возможным выходом из данной ситуации является проведение исследования по иерархическому принципу, когда сначала  анализируется работа наиболее крупных составных частей или функций предприятия. Затем на их основе выявляются наиболее вероятные болевые точки. При необходимости их деятельность исследуется более подробно и т.д.

     Следующей проблемой является практическая необозримость  числа вариантов существующих хозяйственных объектов и уникальность ситуации каждого из них. Более того, в рамках одного и того же предприятия могут сочетаться фрагменты различных ситуаций. Например, на опытных авиационных заводах в основном выпускается продукция с длительными циклами изготовления (до нескольких месяцев), но, как правило, существуют и подразделения, выпускающие ширпотреб. Или другой пример: одной из основных внутренних причин разукрупнения предприятий является наличие в нем как прибылеприносящих, так и прибылепотребляющих подразделений.

     Кроме того, достаточно очевидно, что ситуация на одном и том же производстве может резко и быстро меняться во времени. В этом плане особенно опасным становится формальное, без  дополнительных исследований тиражирование  рецептов, которые в прошлом действовали достаточно успешно.

     В связи с разнообразием и уникальностью  встречающихся производственных объектов, и их сложной внутренней структурой и взаимосвязями к настоящему времени разработано множество  методов диагностики положения предприятий: сильные и слабые стороны, профиль фирмы, портрет фирмы, потенциал фирмы и другие. Основное назначение всех этих методов - постепенная ликвидация выявленных слабых сторон деятельности фирмы за счет использования сильных. Далее приводятся схемы анализа и краткие характеристики некоторых из них. Необходимо сразу оговорить, что все они прошли практическую апробацию, а приводимые при их описании недостатки приводятся как предупреждение о необходимости адаптации

     1.2. Методы комплексного анализа положения предприятия  

     Профиль фирмы 

Рисунок 1. Основные направления деятельности фирмы

     Классификация анализируемых направлений проведена  по основным функциям предприятия - управлению, производству, инновациям, сбыту и т.д. Воздействие на положение предприятия внешней среды фактически не учитывается.

     Каждое  из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 - очень  плохо, ... , 5 - очень хорошо) и занести в соответствующую клетку, например, в виде точки. Затем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которое при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение приводит к тому, что между собой невольно сравниваются количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений. Это, разумеется, является определенным недостатком данного способа формализации.

     Достаточно  очевидно, что непосредственное использование  приведенного двухуровнего классификационного дерева невозможно. Например, как можно  оценить такую составляющую положения  конкретного предприятия, как «Предпринимательская культура и философия», если не совсем ясно, что она в себя включает. Причем понятно, что различные варианты ее состава могут привести и к сильно отличающимся итоговым оценкам. Не претендуя на полноту и строгость дальнейшей классификации, попробуем расшифровать, как можно расшифровать, например, составные характеристики качества менеджмента² (таблица 1).

     Согласно  приложению № 1

     Таблица 1

     С такой трехуровневой классификационной  схемой работать уже легче, однако ясно, что для практических целей удобнее  набор количественно оцениваемых  показателей, которые в данном случае могут быть приведены на следующем, четвертом уровне. Например, для определения степени справедливости распределения заработной платы естественно ввести такие показатели, как ее средний уровень в соотношении со средним уровнем в стране (регионе, соседних или аналогичных предприятиях), предельные и средние отклонения по подразделениям, соотношение зарплаты и производительности труда и т.д.

     Необходимо  обратить внимание на то, что все  приведенные списки детализированных составляющих открыты для дополнения. Причина заключается не столько в большом числе такого рода возможностей. Важнее то, что итоговый список во многом зависит от специфики конкретного хозяйственного объекта. Например, нет никакого смысла включать для конвейерного производства такую возможность повышения мотивации сотрудников, как различные гибкие формы организации рабочего времени. Достаточно очевидно, что по мере детализации анализируемых направлений все сложнее становится вводить унифицированные характеристики, пригодные для анализа любых хозяйственных объектов.