способность насыщения рынка (маркетинго-логистический  потенциал)(уд.вес - 0,5);

     5. Коммуникационно-политический потенциал 

     потенциал внутрифирменной идентичности (степень согласованности интересов на фирме);

     рекламный потенциал;

     потенциал фирмы по работе с общественностью;

     потенциал ликвидации дебиторских задолженностей;

     Итог: коммуникационно-политический потенциал (уд.вес - 0,5)

     6. Рыночные позиции предприятия 

     доля  на рынке (уд.вес - 4);

     объем продаж или товарооборот (уд.вес - 0,5);

     относительная ситуация с ценами (уд.вес - 0,5);

     7. Финансовые показатели 

     суммы заключенных договоров или ожидаемая  прибыль (уд.вес - 0,5)

     Cash-flow (уд.вес - 0,5);

     среднесрочная ситуация с прибылью и ожидающиеся  проценты с ценных бумаг (уд.вес -1);

     необходимость инвестиций (уд.вес - 1).

     Приведенная классификация имеет следующие  особенности:

     степень ее детализации несколько больше, чем в предыдущих случаях. Причиной такой «щедрости» является то, что монография, из которой она была взята, помимо всего прочего, служит скрытой рекламой пакета прикладных программ для диагностики положения фирм и формирования предложений по его улучшению⁵;

     хотя  определенные дефекты, касающиеся классификационных признаков, выбранных показателей, степени их полноты и универсальности и т.д. здесь, несомненно, присутствует, наличие «обкатанной», а, следовательно, и проверенной на большом числе реальных объектов программной версии вызывает к ней большее доверие;

     оцениваемые параметры носят относительный  характер, учитывая, с одной стороны, требования рынка и возможности  предприятия соответствовать им, а с другой, - сравнивая положение  исследуемой фирмы с положением ее основных конкурентов;

     оценивается не только существующий потенциал фирмы, но его возможные изменения. Это  учитывается путем рассмотрения не только реально существующих, но и потенциальных факторов (новых  видов продукции, появления «ноу-хау» и т.д.);

     редкой и очень ценной является информация об удельных весах составляющих потенциала фирмы. Однако особенности отечественной экономики в настоящее время столь велики, что использовать их без проверки и существенной адаптации нельзя;

     результатом анализа является одно-единственное число, т.е. данный метод максимально обобщает результаты, фактически отбрасывая информацию о направлениях необходимых изменений. Однако сама классификационная схема может быть использована для любого другого способа представления результатов.

      1.2.4. Проблемы формирования схемы анализа положения предприятия  

     В отечественной и зарубежной литературе встречается достаточно большое  число различных методов комплексного анализа положения компаний. Отличие  состоит не только в форме представления результатов (портрет и профиль фирмы, описание ее сильных и слабых сторон, потенциал фирмы) и степени агрегированности результатов. Главным отличием является то, что в основе каждого из вариантов лежит своя классификационная схема описания особенностей фирмы и ее внешней среды. Соответственно, основные достоинства и недостатки каждой из подобных схем вызваны качеством построенной классификации.

     Под качественной классификацией понимается такая, которая в максимальной мере удовлетворяет следующим требованиям:

     отсутствие  «выпавших» из рассмотрения элементов;

     отсутствие  элементов, попавших более, чем в  одно подмножество;

     близкая степень детализации с помощью  примененных классификационных  критериев;

     однородность  элементов в подмножествах;

     возможность получения для элементов подмножеств более точных оценок, чем до проведения классификации.

     Разумеется, каждая из публикуемых классификаций  в полной мере не удовлетворяет перечисленным  требованиям и, соответственно, обладает своими достоинствами и недостатками. Важнейшим из последних является то, что, как правило, в каждой из них некоторые важные моменты просто опущены.

     Другой  важной проблемой является то, что  в публикуемых вариантах схем комплексного анализа положения  предприятий число приводимых иерархических  уровней классификаций очень невелико (два, реже три). В результате для их практического использования необходима не только абсолютно естественная «настройка» на конкретную ситуацию, но и качественная доработка, требующая большого теоретического и практического опыта. Основными причинами этого являются следующие:

     Объективная сложность доведения классификации  до уровня практического использования;

     Неизбежное  появление на нижних уровнях иерархии элементов, отражающих специфику конкретной фирмы;

     Незаинтересованность разработчиков подобных классификаций в распространении своих знаний. Публикации в основном служат для обозначения своих авторских прав и фактически являются скрытой рекламой консалтинговой или преподавательской деятельности автора⁶.

     Кроме того, необходимо учесть, что в предлагаемых классификациях неизбежно зашит хозяйственный механизм конкретной страны и, следовательно, при их применении в достаточно специфических российских условиях могут возникнуть существенные проблемы.

     Еще одной проблемой использования тех схем комплексного анализа положения предприятий, в которых предполагается некоторая агрегированость выходных данных анализа (прежде всего, потенциал и портрет фирмы), является необходимость использования удельных весов для получения более общих показателей. Такие веса отражают степень влияния на выходную характеристику ее отдельных составляющих. Разумеется, они, с одной стороны, являются наиболее тонким, а, следовательно, и скрываемым местом схемы анализа, с другой, - в максимальной мере отражают специфику страны. Возможность использования такого рода коэффициентов, разработанных за рубежом, в отечественных условиях, скорее всего, не оправдано.  
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Управленческие решения

     2.1. Понятие и классификация управленческих решений  

     УР  могут быть классифицированы, например, по следующим признакам:

     по  степени формализации;

     по  надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

     по  длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

     по  уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

     по  частоте или повторяемости (одноразовые  или повторяющиеся, рутинные);

     по  степени охвата (общие для всего  предприятия и узкоспециализированные);

     по  виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

     по  числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);

     по  организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

     по  господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

     по  учету изменения данных (жесткие  и гибкие);

     по  степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие  друг друга);

     по  сложности (простые и сложные) и  т.д.

     Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

     Рассмотрим  для иллюстрации не упомянутую выше классификацию решений в зависимости  от степени их новизны, подразделяющиеся на запрограммированные и незапрограммированные УР (Саймон).

     Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию  системы и внешней среды. Соответственно, запрограммированные решения - это  предельно детализированная последовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполнителя снимается ответственность.

     Однако  понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.

     Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов.

     Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решения полностью запрограммированные  и незапрограммированные, их достоинства  и недостатки. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

     В таблице 3 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов их формирования.

     В зоне А под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно

     Таблица 3 - Методы формирования решений