Технологические инновации в банковской информатизации

Проникновение зарубежных поставщиков на российский рынок банковской информатизации постепенно повышается, появляются новые имена, но речь идет о решении узких задач, а не внедрении АБС. Главная книга целиком в распоряжении отечественных разработчиков. "Мы локализуем и внедряем точечные западные решения, которых нет на отечественном рынке, так называемые best of breed. Они закрывают узкую задачу, например обслуживание VIP-клиентов, - рассказывает CNews о расстановке сил Андрей Сыкулев, директор по развитию бизнеса компании "Синимекс". - Разработчики этих систем не присутствуют в России, у них нет локальной экспертизы. В этом году у нас уже 3 таких проекта".

Под давлением внешних условий

Многие «прекрасные порывы» ограничиваются жесткой реальностью. Ввод МСФО, требования базельских стандартов необходимо выполнить в срок, и порой львиная доля ИТ-бюджета тратится на выполнение не стратегических задач, а регуляторных требований. «Особенно актуальны для банков сегодня проекты, связанные с переходом на зарубежные банковские технологии, в том числе на МСФО и базельские стандарты по контролю за достаточностью капитала», - говорит Олег Мухтаров, директор департамента по работе с коммерческим сектором компании «Форс».

По словам эксперта, базельские стандарты (в редакции Basel II) начали внедряться в западных банках и их «дочках» в России в 2006 году, и в полном объеме должны быть внедрены к 2014 году. Например, все «дочки» банка UniCredit (Австрия), и российская в том числе, в соответствии с внутрикорпоративной стратегией развития, закончили внедрение стандартов Basel II в прошлом году. Начиная с января 2010 года расчет рисков и адекватного размера капитала ведется в новой системе и предоставляется надзорным органам Австрии и Италии.

В России же, по словам Олега Мухтарова, Центральный Банк планирует начать внедрение базельских стандартов (вероятно, в редакции Базель-3) не ранее 2012-13 годов. Тогда и станет видно влияние затрат на выполнение новой версии стандартов на ИТ-бюджеты и ИТ-стратегии банков. Пока свежих анонсированных проектов российского финансового сектора по переходу на зарубежные программные решения для составления отчетности по МСФО и выполнения требований «Базеля» крайне мало.

2.  Направления модернизации

2.1  Почему банки массово решили менять АБС?

В России работают около 1 тыс. коммерческих банков. По данным интеграторов, почти половина игроков отрасли в 2010-2011 годах задумывалась о модернизации ИТ-системы. Каковы их требования и претензии к АБС?

Обычно руководство банка приходит к необходимости модернизация банковской информационной системы в ситуации, когда имеющимся функционалом АБС удовлетворить бизнес-пользователей уже невозможно. А доработать почти ничего нельзя. Зачастую речь идет о моральном устаревании систем.

По мнению Сергея Дубинина, коммерческого директора компании "Форс-Банковские Системы", можно выделить следующие причины, побуждающие банки менять АБС: сложность или невозможность интеграции существующих систем в единое информационное пространство, низкая производительность, высокая стоимость владения, отсутствие требуемого функционала, когда специалисты банка не могут разрабатывать и выводить на рынок продукты без обращения к разработчику, что значительно увеличивает срок выхода новых продуктов и их стоимость.

Например, руководство "М2М Банка" решило заменить старую АБС. Система была "доморощенной", развитие ее требовало гораздо больших затрат, чем расходы на внедрение и доработку типизированного решения. Кроме того, заменой снимался вопрос зависимости от собственных разработчиков. "Основным критерием выбора системы стали очень хорошие отзывы по бэк-офису ценных бумаг со стороны наших партнеров и опыт банков, которые уже работали на этой системе, - поясняет выбор Андрей Бурым, директор департамента информационных технологий "М2М Банка". - Кроме того, нам необходим был современный продукт в компонентной архитектуре, с большим набором необходимого и готового к внедрению функционала, оптимальный по соотношению цена-качество. Также для нас важна модульность продукта, так как внедрение имеет четкую этапность".

Работы по внедрению АБС начались в июле 2011 года. На первом этапе внедрялись модули "Главная книга" и "Ритейл", на втором - бэк-офис ценных бумаг. Проект планируется завершить в мае 2012 года, и, по мнению Андрея Бурыма, это хороший показатель по срокам.

Для новых задач бизнеса

Второй вариант развития событий – смена приоритетов развития, изменение стратегии. Например, выход на новые рынки. Банк Home Credit & Finance bank трансформировался из монолайнера, специализировавшегося на потребительских кредитах, в полноценный розничный банк. Изменение стратегии повлекло новые требования к инфраструктуре. В результате за последние пару лет в банке прошло несколько масштабных проектов. Во-первых, была внедрена розничная банковская система Tranzware (разработчик – компания "Компас Плюс"), во-вторых, с помощью решения BSC-Praha появился интернет-банкинг.

"Поскольку наш ИТ-ландшафт стал включать в себя значительное количество систем, их интеграцию мы сделали с профессиональным подходом – на платформе интеграционной шины (Enterprise Service Bus), используя решение Oracle Service Bus", - рассказывает Кирилл Кибалко, директор департамента развития информационных технологий Home Credit & Finance bank. Некоторые действующие системы были серьезно модернизированы. Например, в системе поддержки розничного кредитования Homer (внутренняя разработка банка) сделано более 200 доработок, касающихся продуктов банка и услуг, предоставляемых клиентам. ERP-система SAP была растиражирована на более чем 100 офисов, внедрено новое хранилище данных на платформе Oracle Business Intelligence. Кроме того, появилось несколько малых приложений. "Любой владелец iPhone может установить утилиту, которая подскажет ему, где находится ближайший офис или банкомат нашего банка, и поможет найти дорогу", - приводит пример Кирилл Кибалко. Внедрена система Unified Front Office, с помощью которой сотрудники офисов банка через одно окно оформляют любые продукты и услуги банка, сейчас решение активно развивается.

Конечно, в процессе такой масштабной модернизации неизбежны проблемы. "У банка огромная клиентская база, измеряемая десятками миллионов клиентских записей. У нас тысячи точек продаж, сотни офисов, десятки тысяч сотрудников, - объясняет Кирилл Кибалко. - К сожалению, мы обнаружили, что большинство "готовых" программных продуктов изначально не рассчитаны на такие серьезные объемы. Нам пришлось существенно дорабатывать их как с точки зрения функциональности, так и для обеспечения необходимой производительности". У банка большие планы на перспективу. Например, планируется внедрение CRM-системы, мобильного банкинга и др.

Со своей стороны, руководство банка "Открытие" решило перевести не только центральный офис, но все 15 филиалов на единую новую АБС. Причиной стало присоединение одноименного инвестиционного банка и банка "Петровский" (Санкт-Петербург), в результате чего банк стал крупным федеральным игроком. Работы начались во второй половине 2010 года, и в феврале 2011 года система стартовала в первых двух филиалах в городах Йошкар-Ола и Челябинск. Интересно, что тиражирование системы на московскую штаб-квартиру и остальные 13 филиалов выполнили собственные ИТ-специалисты банка в течение двух месяцев. В ближайшее время система будет установлена в последнем подразделении – питерском. "Одно из важнейших преимуществ, которое получил банк в ходе модернизации – работа филиалов на единой базе данных в режиме онлайн", - отмечает Андрей Фомичев, заместитель председателя правления ГК ЦФТ. На практике это означает, что банк сможет обеспечить сквозную систему обслуживания, когда клиент, обращаясь в любой офис, имеет возможность получить одинаковый набор услуг.

Игра по правилам

Полномасштабная ИТ-модернизация - всегда непростой процесс, и почти всегда банки могут подойти к нему с разных позиций: менять информационную среду под текущие потребности или исходить из долгосрочного плана развития. Существуют некоторые правила, следуя которым, банк может минимизировать проблемы смены АБС и сделать задел на будущее.

Во-первых, банку нужен собственный "архитектор предприятия". В его обязанности входит спроектировать и описать целевую архитектуру предприятия и в дальнейшем контролировать ее реализацию. "Это очень непростая работа, и в штате лишь немногих российских банков, например "Сбербанка" или "Альфа-Банка", есть подобные специалисты и связанные с их работой службы, - говорит Константин Варов, директор департамента системных платформ и архитектуры компании "Диасофт". - Но в результате проделываемой этими людьми работы банк получает не "спонтанно сложившееся" решение, где часть упущенных в начале проекта модернизации вопросов была "успешно" решена при помощи комплекта "костылей", а действительно хорошо спроектированный продукт, и как следствие, логически непротиворечивый и полностью согласованный с контекстом, в котором действует организация: ее долгосрочной стратегией и текущими потребностями. Банки, которые не пытаются делать так, как правило, имеют весьма хаотичную совокупность ИТ-проектов, часть из которых мешает друг другу и результаты многих из которых потом приходится переделывать".

Видимо, руководство далеко не всех банков согласно с такой позицией – содержать в штате подобное подразделение довольно накладно, поскольку "главный архитектор" - высокооплачиваемый специалист. Гораздо проще жить сегодняшним днем, в крайнем случае – завтрашним. В таком случае, возможно, имеет смысл посоветоваться с вендором - у лидеров рынка подобные службы всегда есть. Здесь главную роль играет вопрос доверия. Зачастую архитектура выбирается под стратегические планы развития, и акционеры далеко не всегда готовы их озвучивать сторонним партнерам. "Банки, которые не доверяют своим поставщикам, скрывают от них часть важных для принятия решения сведений, лишают себя возможности трезво оценить реальный уровень связанных с проектом угроз и, как следствие, могут принимать неверные решения", - уверен Константин Варов.

Следующий постулат – жесткое планирование всех этапов работ, по итогам каждого этапа необходимо оценивать итоги. Если же делать все и сразу, то на выходе можно не получить вообще ничего. Только глобальные банки типа "Сбербанка" могут позволить себе одновременно вести до 200 масштабных проектов. Далее встает вопрос выбора. Естественно, отправной точкой служит требуемая функциональность. Однако, опять же, следует учесть накопленный отраслевой опыт. "Предпочтение следует отдавать решениям, построенных с соблюдением современных промышленных стандартов", - заключает Константин Варов.

2.2  Банки больше контролируют клиентов, чем сотрудников

Как показал последний год, CRM-системы переживают бум - многие банки рассматривают автоматизацию управления продажами параллельно с внедрением фронт-офисных решений. При этом модули по управлению персоналом пользуются спросом пока только у крупнейших банков, внедрения единичны. Для отечественного финансового сектора это направление – вторичная задача.

Кроме классической цели управления продажами, CRM-система может контролировать именно последовательность выполнения задач. Руководитель департамента продаж получает инструмент контроля всех действий подчиненных - например, может проверить переписку с недовольным клиентом. Информация по клиентам также максимально полная именно в CRM, АБС хранит ее в урезанном виде - данные, необходимые для учета. Вдобавок накопленная в CRM информация дает большие возможности для аналитики.

По оценке Владимира Тарасенко, руководителя департамента CRM компании «АНД Проджект», спрос на CRM-решения с 2010 года вырос в 2 раза. «Конкуренция вышла на новый качественный уровень, и CRM является одной из дополнительных возможностей для компаний укрепить свою стратегию ИТ-инструментом. Именно банки в кризис были одним из драйверов развития рынка CRM в России», - говорит Владимир Тарасенко. По его мнению, в 2011 году интерес банков к CRM вырастет еще на 50%.

CRM-звезды

За последний год на рынке CRM-систем в банковском секторе обозначился целый пул ярких проектов. Например, «Сбербанк» внедрил решение для работы с корпоративными клиентами на базе Oracle Siebel CRM. Решение обеспечивает создание системы перекрестных продаж, планирование клиентской работы. Сейчас в CRM-системе «Сбербанка» работает более 21000 пользователей по всей России.

Параллельно внедряют CRM-системы «Промсвязьбанк», МБРР. Существует тип банков, для которых внедрение CRM не является первоочередной задачей. Это нишевые банки со стабильной клиентурой, которые существуют как специально созданная сервисная компания. Такие организации не заинтересованы в выходе на новые рынки, росте клиентской базы, расширении продуктовой линейки. Однако и у них встречаются интересные задачи для CRM. «Пробизнесбанк» - головная организация финансовой группы «Лайф», в которую входят АКБ «Экспресс-Волга», «ВУЗ-банк», «Национальный банк сбережений», «Газэнергобанк», «Банк24.ру», «Инвестиционный Городской Банк».

«Пробизнесбанк» исполняет функции единого казначейства, перераспределяет финансовые потоки внутри группы, обеспечивает комплексную технологическую поддержку банков и определяет направления развития региональных подразделений. «В отличие от розничного банковского сектора, где на первый план использования CRM выходят задачи детализированной сегментации клиентов, в корпоративном банкинге особенно важна методология продаж, аналитика и возможности системы для создания мотивационных схем. Для нашего банка CRM – это не просто способ сбора и хранения информации о клиентах, но аналитический инструмент и дополнительное конкурентное преимущество в построении системы работы с клиентами», - говорит Максим Романков, начальник отдела маркетинга департамента корпоративного бизнеса «Пробизнесбанк». Внедрение системы завершилось в прошлом году.

Участники рынка отмечают, что растет интерес к сложным комплексным проектам. «CRM в связке с контакт-центром, системой документооборота, портальными решениями, консолидированными хранилищами данных», - перечисляет направления Владимир Тарасенко. Клиенты сразу чувствуют интеграцию CRM с другими фронт-офисными модулями. Например, клиент по одному и тому же вопросу звонит несколько раз. Если каждый раз, соединяясь с новым оператором, ему приходится рассказывать всю историю вопроса заново, это означает отсутствие интеграции CRM с контакт-центром банка.

Интеграция тем более важна, что все большее значение приобретает мультиканальность – клиенты должны обслуживаться через интернет-банкинг, банкомат, контакт-центр, и при этом фронт-офисные системы должны познавать его как одно лицо.

Другой пример - взаимодействие системы с модулем Collection (взимание долгов с задолжавших клиентов) позволяет выстроить общение с внешними коллекторскими компаниями, выделить последовательность задач в зависимости от типа просрочки, сформировать пакет документов для суда.