Інноваційні проекти

     На  основі проведених етапів аналізу та пов'язаних з цим досліджень пропонують кілька варіантів рішення, кожний з яких має певні переваги і економічний ефект.

     Дослідницький етап передбачає оцінку ідей і варіантів  рішень, вироблених на попередніх етапах, з метою виключення диспропорцій між функціями та витратами. Рекомендаційний етап пов'язаний з відбором найбільш прийнятних для даного виробництва варіантів вдосконалення вироби. Впроваджувальний етап – заключний варіант вдосконалення виробу (товару). [6, с. 223-226] 

3.2 Завдання та функції менеджера в управлінні інноваційним проектом. Взаємодія менеджерів і спеціалістів проекту в рамках обраної структури проекту і підприємства 

     Для реалізації інноваційних проектів необхідні  фахівці, що займаються різними організаційно-економічними аспектами нововведень - інноваційні  менеджери. Вони можуть діяти в різних організаційних структурах (Академіях  наук, наукових товариствах, дослідницьких організаціях, конструкторських бюро та ін); створюють творчі колективи, займаються пошуком та поширенням нововведень, формуванням портфеля замовлень на наукові дослідження і розробки; керують науковими колективами, займаються координацією наукових досліджень.

     Інноваційні менеджери повинні мати науково-технічний та економіко-психологічний потенціал, інженерно-економічні знання, якості традиційного менеджера і вченого-дослідника, бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведень.

     Інноваційний менеджер проекту допомагає розподіляти ресурси між видами діяльності за проектом, сприяє концентрації зусиль на планах досягнення майбутніх цілей організації, виявляє відхилення, що є на кожному етапі виконання проекту. Лідер проекту повинен виступати як його захисник, домагатися підтримки з боку вищого керівництва.

     Менеджер  інноваційного проекту, як правило, обирається з числа співробітників організації за його знання в певній галузі науки і техніки, а також  за ентузіазм. Він повинен володіти здібностями бачити проект цілком, щоб уміти зважити окремі переваги у використанні різних технологій.

     Одна  з суттєвих рис, притаманних менеджеру  інноваційного проекту, - здатність  забезпечити умови для взаємодії  між учасниками проекту. Щоб забезпечити розробникам проекту доступ до джерел зовнішньої інформації, інноваційному менеджеру необхідно налагодити спілкування з вченими і технічними фахівцями за межами організації.

     Менеджер  інноваційного проекту може зіткнутися з проблемою, коли учасники проекту – люди різного віку, життєвого і професійного досвіду. У зв'язку з цим можливі проблеми спілкування і конфлікту, тому інноваційний менеджер повинен вміти керувати людьми і знаходити підходи до вирішення конфліктів.

     Менеджер  інноваційного проекту має постійний контакт з вищим керівництвом організації. При цьому функції вищого керівництва виходять за межі простого схвалення та підтримки. Саме вище керівництво несе відповідальність за якість і ефективність НДР, що виконуються у зв'язку з розробкою та реалізацією інноваційного проекту.

     В якості інноваційних менеджерів можуть виступати керівники підрозділів  науково-дослідницької організації, яких призначає вище керівництво. Вище керівництво розглядає проекти  програм науково-дослідних робіт  і виділяє кошти на їх здійснення. [2, с. 93-98]

     Формуючи  інноваційні проекти, керівництву  варто враховувати їх особливості  та ефективність: короткострокові проекти, спрямовані на отримання короткострокових результатів і містять мінімальний ризик, але дають скромну вигоду;. середньострокові проекти з середнім рівнем ризику та вигодою;. довгострокові проекти з високим ступенем ризику і потенційно великою вигодою. Вищим керівництвом створюється середовище, в якому нові ідеї і нові вироби є невід'ємною частиною культури і стилю організації.

     Успіх інноваційного проекту залежить від ефективної взаємодії менеджерів та спеціалістів проекту.

     Управління  інноваційним проектом не відбувається поза зв'язком зі стратегією фірми. Воно має бути саме вбудовано в  стратегію фірми. Однак при цьому можуть виникати проблеми різного роду.

     Організаційний підрозділ, який займається підготовкою інноваційного проекту, має вписатися в корпоративну культуру фірми.

     Успіх інноваційних змін багато в чому залежить від того, наскільки вони враховані  в стратегічних планах фірми. Облік  розвитку нових технологій, обмеженого і переривчастого характеру цього розвитку буде сприяти підвищенню конкурентоспроможності фірми.

     Для розробки і реалізації інноваційного  проекту необхідно наявність  у фірми технічної політики, яка  поширюється на інші області її діяльності. Важливо визначитися з довгостроковими інноваційними проектами, налагодити контакт між організаційною структурою проекту, службами маркетингу і виробництва.

     При розробці інноваційного проекту  і управління його реалізацією слід мати інформацію про сучасні досягнення науки і техніки, створювати стратегічні альянси з іншими компаніями, вузівським сектором науки, що підвищить віддачу вкладень в інноваційний проект.

     Традиційна організаційна структура управління, відома в менеджменті як лінійно-функціональна, чи вертикальна, структура, втілюється у підпорядкування всіх по ланцюгу зверху вниз. Але в сучасному менеджменті з’явилась матрична, чи горизонтальна, структура.

     Структура організації повинна враховувати, що в реалізації проектів можуть приймати участь декілька виробників. Для кожного проекту характерна своя власна проектна організація, яка відповідає його об’єму і структурі. Якщо реалізацією проекту займається один виконавець, то проект необхідно інтегрувати у загальну організаційну структуру проектної організації і покласти відповідальність на нього за керівництво.

     Відповідальність  за виконання окремих робіт може бути розподілена у формі двупросторових лінійно-функціональних зв’язків-матриць.

     При виборі структури управління проектом необхідно забезпечити оперативність у прийнятті рішень і на цій основі домогтися ефективності інновацій, повинна бути забезпечена раціоналізація структури управління, ефективне використання фахівців в рамках обраної структури проекту. [6, с. 229-237] 

4 Фінансуванні інноваційного проекту 

     Одним із найважливіших аспектів розробки інноваційного проекту є визначення обсягу коштів для його реалізації і оптимізація джерел і термінів їх надходження, від чого значною мірою залежить швидкість виведення нового товару на ринок, а отже — його комерційний успіх. Однак не кожна підприємницька структура має достатньо власних коштів для цього, що зумовлює пошук інших джерел надходження інвестицій — довготермінових вкладень капіталу з метою отримання прибутку.

     Джерелами інвестування інноваційних проектів можуть бути: власні фінансові кошти організації та її внутрішньогосподарські резерви; позикові фінансові кошти; залучені фінансові кошти від продажу акцій або одержані у вигляді пайових та інших внесків членів трудових колективів, громадян, юридичних осіб; кошти, що перебувають у централізованому володінні об'єднань підприємств; кошти позабюджетних фондів; кошти Державного бюджету; кошти іноземних інвесторів [8, с. 68-70].

     Власні фінансові кошти організації. Їх використовують найчастіше для фінансування невеликих за обсягами робіт інноваційних проектів.

     Прибуток і амортизаційні відрахування. Як правило, статутом кожної організації передбачено відрахування у фонд розвитку виробництва частини прибутку, що залишається в її розпорядженні після сплати податків, інших обов'язкових платежів і формування резервного фонду. Кошти фонду розвитку можна використовувати на оновлення і розширення виробництва, здійснення науково-дослідних, дослідно-конструкторських і технологічних проектів освоєння нових видів конкурентоспроможної продукції, збільшення власних оборотних коштів, а також на інші цілі, що сприяють зміцненню матеріально-технічної бази організації.

     Розмір накопичень, отриманих внаслідок господарської діяльності, насамперед залежить від того, наскільки ефективним є управління організацією. Однак на нього істотно впливають і чинники зовнішнього оточення — економічного, політичного, інституційного тощо. У багатьох підприємств не вистачає фінансових ресурсів навіть на підтримку наявних обсягів виробництва. Крім того, спад виробництва призвів до зменшення прибутку, необхідного для нагромадження інвестиційних ресурсів. Отже, ці джерела фінансування є недостатніми для реалізації дорогих інноваційних проектів.

     Мобілізація внутрішніх активів. Це джерело з'являється у процесі підготовки проекту (будівництва чи реконструкції, встановлення обладнання). Величину внутрішніх активів (М] оцінюють за формулою (1): 

     М=А-Н±К (1) 

     де А — очікувана наявність оборотних активів на початок планового періоду; Н — планова потреба в оборотних активах за період; К — зміна кредиторської заборгованості протягом року [12, с. 13-14].

     Фінансовий механізм мобілізації полягає в тому, що частина оборотних активів підприємства вилучається з основної діяльності і витрачається на фінансування цього капітального будівництва.

     Грошова частина внесків власників організації. Це додаткові внески у статутні фонди власників організації, які можуть використовуватися для реалізації проекту розвитку тих із них, чия організаційно-правова форма дозволяє їх залучати (пайові внески членів господарського товариства у статутний фонд).

     Залучені фінансові кошти. Формами залучення коштів є емісія акцій, доброчинні внески спонсорів.

     Емісія акцій. Вона полягає у залученні інвестицій через додатковий випуск акцій організації. Доступна лише тим підприємствам, які мають організаційно-правову форму закритих чи відкритих акціонерних товариств. Поширена емісія акцій в економічно розвинутих країнах; в Україні не популярна, зокрема через недостатній розвиток вторинного фондового ринку. На відміну від інших джерел власних коштів це джерело є платним, оскільки акціонери купують акції, розраховуючи на дивіденди. Недостатній розмір дивідендів може призвести до того, що додатковий випуск акцій для фінансування інноваційного проекту не буде розміщений. Отже, всі обставини, пов'язані з додатковою емісією акцій, повинні бути ретельно проаналізовані і виважені.

     Доброчинні внески сторонніх осіб (спонсорів). Вдаються до них у тому разі, коли інноваційний проект має суттєву соціальну спрямованість і викликає інтерес у суспільства, що дає змогу консолідувати частину коштів для його реалізації у вигляді доброчинних внесків юридичних і фізичних осіб [10, с. 32-37].

     Позикові фінансові кошти. Передбачають повернення їх зі сплатою відсотків за користування або без сплати. Їх джерелами є кошти бюджетів, позабюджетних фондів, комерційні та інші кредити, іноземні інвестиції.

     1. Кошти бюджетів. До них належать кошти Державного бюджету України, кошти місцевих бюджетів, власні кошти спеціалізованих державних і комунальних інноваційних фінансово-кредитних установ. За їх рахунок фінансуються цільові комплексні програми, фундаментальні та окремі прикладні дослідження, що мають велике значення для країни і здійснюються переважно спеціалізованими науково-дослідними організаціями. Бюджетне фінансування інноваційних проектів здійснюється у формі безвідсоткових чи пільгових позик і передбачає належне обґрунтування бізнес-ідеї та її високу оцінку конкурсною комісією.

     2. Позабюджетні фонди фінансування НДДКР і підтримки інновацій. Їх використовують з метою забезпечення фінансування загальногалузевих, міжгалузевих і регіональних інноваційних проектів. Такі фонди можуть бути створені в міністерствах, у великих містах і регіонах, а також у межах концернів, холдингів.

     3. Довгострокові кредити. Це найпоширеніші джерела фінансування інноваційних проектів. Серед них виокремлюють традиційні (комерційні) кредити і нетрадиційні (лізинг, форфейтинг та франчайзинг), які надаються вітчизняними та іноземними юридичними особами під боргові зобов'язання.