Разработка информационной модели в рамках улучшения деятельности гостиницы

3. Служба безопасности. Разработка процедур реагирования на чрезвычайные происшествия. Повседневная безопасность гостевых комнат. Контроль ключей. Предотвращение краж, контроль за замками. Контроль доступа в здание гостиницы. Система сигнализации тревоги. Контроль территории. Наружное освещение. Система наблюдения с помощью телемониторов. Сейфы. Сбор и хранение информации.

Инженерная служба. Инженерную службу возглавляет главный инженер. Инженерная служба поддерживает в рабочем состоянии и производит ремонт здания гостиницы и оборудования на ее территории. Кроме контроля над работой всех внутренних коммуникаций, таких как водоснабжение, отопление, электропитание, кондиционирование и т.д., отдел осуществляет уход за таким оборудованием, как лифты, телевизоры и многое другое. Ежедневно технический инженер назначает дежурного инженера, который отвечает за выполнение заявок гостей и работы по ремонту на текущий день.

Служба питания. Пищевой комплекс включает в себя: кухня; ресторан; бар; секцию уборки внутренних помещений и мытья посуды.

1. Кухня находится в ведении шеф-повара, который отчитывается перед директором пищевого комплекса за качество приготовляемой пищи. У шеф-повара есть три помощника. Один отвечает за дневную смену, один - за вечернюю, еще один - за банкеты.

2. Ресторан управляется администратором (метрдотелем). Обязанности администратора ресторана:

1. Поддерживать высокое качество обслуживания посетителей;

2. Следить за работой персонала;

3. Следить за обслуживанием мини-барах в номерах.

3. Секция уборки внутренних помещений и мытья посуды. Заведующий секцией подчиняется непосредственно директору пищевого комплекса и отвечает за следующие виды работ:

* Уборку внутренних помещений отеля (тех, где гости обычно не бывают);

* Мойку и чистку фарфоровой и стеклянной посуды, а также столовой утвари, которые используются торговыми точками пищевого комплекса;

* Ведение строгого учёта посуды и утвари и ежемесячную проверку их запаса;

* Поддержание в рабочем состоянии посудомоечных машин;

* Инвентаризацию запаса чистящих и моющих препаратов;

* Санитарную обработку кухни, банкетных помещений, кладовых, стационарных холодильников, морозильных камер и всего оборудования;

* Контроль за кухонными насекомыми и вызов дезинсекторов в случае необходимости.

Кадровая служба. Выполняет следующие функции: набор, обучение, оценка персонала; регулирование труда и зарплаты; вопросы премирования; дисциплинарные меры взыскания; недопущение случаев незаконного увольнения.

Финансовая служба. Выполняет следующие функции: составление бюджета; контроль за расходами, себестоимостью, оплатой труда и т.д.; проверка документации, ревизия; контроль за кредиторской, дебиторской задолженностью; контроль за выручкой; соблюдение положений контрактов; управление наличностью, банковские операции.

Отдел закупок. Функция отдела - закупки нужных товаров требуемого качества по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный размер запасов в гостинице, т.к. многие закупленные товары при чрезмерно длительном хранении могут испортиться. Приобретенные для нужд гостиницы товары делятся на следующие основные группы: продукты (свежие, мороженные, консервированные, сушеные); напитки; оборудование и мебель (по мере износа и выхода из строя), посуда, белье; расходные материалы (в основном используемые при уборке номеров и общественных помещений).

Закупки производятся следующим образом:

• Все службы гостиницы подают в отдел закупок заявки, формы которых могут быть различны, но все они достаточно детальны: оговариваются размер, вес, страна поставки, количество и, что особенно важно, дата поставки;
• Менеджер отдела закупок, специализирующийся на заявленном товаре, рассматривает предложения поставщиков (цена, возможные скидки, формы оплаты и т. д.), выбирает лучшего и оформляет заказ;
• При поступлении товара с накладной его проверяют, регистрируют, оформляют возврат негодного товара;
• При поступлении от поставщика счета-фактуры его проверяют, регистрируют и передают на оплату в финансовую службу.

  

3. Стратегический анализ деятельности гостиницы

Миссия гостиницы «Утро» — обеспечить своим гостям лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку, создавая атмосферу уюта и благополучия. Прививать гастрономическую культуру и предугадывать желания гостей.

SWOT-анализ гостиницы «Утро»

Исходя из характеристики гостиницы, можно провести SWOT-анализ, определяющий сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности в будущем и угрозы внешней среды. Такой анализ поможет выяснить, что является преимуществами гостиницы, и, проанализировав слабые стороны, что можно изменить и улучшить, и как снизить влияние со стороны недостатков и угроз внешней среды. SWOT-анализ представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 SWOT-анализ гостиницы.

Сильные стороны 1. Привлекательное месторасположение (центр города). 2. Забота  об охране жизни и имущества клиента. 3.Долгий срок работы в сфере гостиничного бизнеса. 4. Высокий уровень сервиса. 5. Широкая дифференциация номерного фонда. 6. Скоординированная работа со всеми службами гостиницы. 7.Постоянное повышение уровня квалификации персонала.

Слабые  стороны 1. Зависимость загрузки гостиницы от сезонов года. 2. Не определены критерии постоянного клиента (80 % дохода приносят 20% постоянных клиентов). 3. Цены выше среднего уровня цен. 4. Дальнее расположение гостиницы от аэропорта и железнодорожного вокзала. 5. Текучесть кадров, недостаток квалифицированных специалистов. 6. Недостаток предоставляемых дополнительных  услуг.

Возможности 1. Расширение ассортимента предоставляемых услуг. 2. Повышение  квалификации персонала. 3. Повышение  качества предоставляемых услуг. 4.Поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг, нацеленное на налаживание  и развитие взаимоотношения с клиентом. 5. Присвоение  более высокого статуса гостинице. 6. Возможность  привлечения дополнительного финансирования.

Угрозы 1. Усиление позиций конкурентов. 2. Потеря клиентов 3. Несоответствие своему статусу. 4. Макроэкономические показатели деятельности государства, способные неблагоприятным образом повлиять на деятельность гостиницы.

После проведения SWOT-анализа администрация гостиницы «Утро» должна выбрать стратегию. Выбор стратегии гостиницы зависит от степени насыщенности рынка Санкт-Петербурга гостиничными услугами и возможности постоянно поддерживать услуги в надлежащем состоянии. Гостиница выбирает стратегию по увеличению предоставляемых услуг, чтобы избежать потери клиентов и успешно существовать в динамичной конкурентной среде. Так же это увеличивает сбыт услуги: привлекает тех, кто раньше не пользовался услугами данной гостиницы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. Стратегия разработки новых услуг эффективна, когда гостиница имеет свою успешную торговую марку и пользуется приверженностью потребителей. Гостиница «Утро» делает упор на улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными услугами, а так же внедряет новые услуги.

Политика гостиницы  в области качества:

1. Повышать конкурентоспособность гостиницы;
2. Постоянное совершенствование качества предоставляемых услуг;
3. Предупреждать возникновения проблем.

Краткосрочные цели (1 год):

1.Увеличить количество  предоставляемых услуг;

2.Уменьшить количество  жалоб от клиентов;

3. Организовать курсы  для повышения навыков персонала.

Краткосрочные цели и  их показатели представлены в таблице 3.2

Долгосрочные цели:

1. Занять лидирующие позиции в конкурентной среде города Санкт-Петербурга;
2. Присвоение более высокого статуса гостинице.

 

 

 

 

 

Таблица 3.2 Краткосрочные цели гостиницы

Цели	Наименование процесса	Наименова-ние показателя	Значение показателя	Ед. изм.	Метод измерения
1. Увеличить количество предоставляемых услуг	Предоставлять дополнительные услуги	Перечень предоставляемых услуг	Количество предоставляемых услуг	Шт.	Фиксирование количества услуг
2. Уменьшить количество жалоб от клиентов	Анализировать потребности и предпочтения потребителей	Качество предоставляемых услуг	Количество жалоб от клиентов	Шт.	Фиксирование количества жалоб
3.Организовать курсы для повышения навыков персонала	Обучить персонал	Затраты на обучение персонала	Стоимость обучения на одного человека	Руб.	Фиксирование затрат на одного человека

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Моделирование функциональной модели деятельности гостиницы «Утро» «AS IS»

Для полного представления о деятельности гостиницы, а так же для ля проведения анализа и реорганизации бизнес - процессов используется CASE-средство верхнего уровня AllFusion Process Modeler (BPwin), поддерживающее  методологии:

1. IDEF0 (функциональная модель);

2. DFD (DataFlow Diagram);

3. IDEF3 (Workflow Diagram).

Функциональная модель предназначена для описания существующих бизнес - процессов на предприятии (так называемая модель AS-1S) и идеального положения вещей - того, к чему нужно стремиться (модель ТО-ВЕ, которая будет представлена в другом разделе курсового проекта). Методология IDEF0 предписывает построение иерархической системы диаграмм - единичных описаний фрагментов системы.

Построение модели начинается с описания функционирования предприятия (системы) в целом в виде контекстной  диаграммы.

 

 

 

Взаимодействие системы  с окружающей средой описывается  в терминах:

1. Входа (“Клиенты”, ”Заявка от клиента”, «Инф. о результатах маркетинговых исследованиях» и «Соискатели»);

2. Выхода (основной результат  процесса - “Категорийность гостиницы”, “Удовлетворенный клиент” и  «Плата за услуги»);

3. Управления (“Внешняя  нормативная документация” и “Устав гостиницы”);

4. Механизмов (“Инфраструктура”, “Здание”, “Персонал” – это  ресурсы, необходимые для процесса  функционирования гостиницы).

“Клиенты” – те, для  кого гостиница работает. Они платят гостинице деньги в качестве платы  за оказываемые услуги. Получение прибыли – цель коммерческой деятельности. Значит, чтобы добиться этой цели гостиница должна оказать услуги клиентам.

“Внешняя нормативная  документация” и “Устав гостиницы” – это правила, которыми управляется  процесс функционирования гостиницы, как предприятия со своими внутренними правилами, и также обязанного “жить” согласно законодательству конкретной страны.

В оказании услуг принимает  участие “Персонал” гостиницы. Чтобы  предоставить номера и получить прибыль, в деятельности гостиницы должны участвовать “Здание” и “Инфраструктура” – обстановка здания, техника в номерах, инвентарь и т.д.

 

После описания контекстной  диаграммы проводится функциональная декомпозиция - система разбивается  на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции.

 

 

 

Весь процесс ”Деятельности гостиницы” разбивается 3 декомпозиции:

1. “Осуществлять управление гостиницей” включает: исследовать рынок и предпочтения потребителей; планировать количество посетителей и персонала; составлять прайс-лист на предоставляемые услуги; разрабатывать и поддерживать систему менеджмента качества; решать возникшие и потенциальные проблемы.

2. “Предоставлять гостиничные услуги” включает: предоставлять номера; обслуживать номера; предоставлять дополнительные услуги.

3. “Обеспечение деятельности гостиницы” включает: обеспечивать кадровую службу; обеспечивать финансовую службу; обеспечивать службу безопасности; обеспечивать службу питания; обеспечивать инженерную службу; обеспечивать отдел закупок.

 

Далее изображена декомпозиция процесса «Разрабатывать и поддерживать СМК», здесь отображаются процессы:

• Планировать менеджмент качества;
• Проводить мониторинг;
• Проводить корректирующие действия (здесь разрабатываются корректирующие действия, и осуществляется их внедрение);
• Разрабатывать и управлять документацией МСК.

Декомпозиция «Решать  возникшие и потенциальные проблемы»  выполнена в методологии IDEF3, показывает, как проводятся предупреждающие действия.

 

 

   

 

 

 

 

Мы остановим свое внимание на декомпозиции «Предоставлять гостиничные услуги», т.к. здесь проводится основная деятельность гостиницы, а так же т.к. после проведенного SWOT-анализа гостиница выбирала стратегию по увеличению предоставляемых услуг.

Функция «Предоставлять номера» декомпозируется на:

1. Резервировать номера;

2. Оформлять клиента;

3. Предоставление номера;

4. Оформить выезд.

Функция «Обслуживать номера»  декомпозируется на:

1. Подготовить номер;

2. Планово обслужить  номер.

Функция «Предоставлять дополнительные услуги» декомпозируется  на:

1. Обеспечить услугами связи;

2. Обеспечить такси;

3. Обеспечить печатную литературу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Метрика процессов  функциональной модели деятельности  гостиницы «Утро» «AS IS»