Совершенствование управления внеоборотными активами на предприятии (на примере РУП «Гомельский завод литья и нормалей»)

Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации за счет дублирования работ функциональных служб по различным видам продукции. Такое дублирование может быть оправдано при достижении организацией определенного объема продаж, когда обеспечение этого объема приводит к увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть применено ко всем службам.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то целесообразно использовать специальную структуру, ориентированную на этих потребителей. Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя, практически те же, что и для продуктовой структуры с учетом различий, связанных с другой целевой функцией.

Региональная  организационная структура целесообразна для организаций, которые охватывают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между подразделениями организации. Преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны тем, которые имеют структуры, ориентированные на продукты и на потребителей [21, c.195].

Применение конкретной дивизиональной организационной структуры имеет  свои особенности, определяющие такой  выбор, в том числе:

- продуктовая структура позволяет более легко справиться с разработкой новой продукции с учетом конкуренции, совершенствования конкретной технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

- региональная структура может обеспечить более эффективный учет местного законодательства, социально-экономической системы и рынков конкретных географических регионов и соответствующих продуктов;

- структура, ориентированная на покупателя, дает возможность организации наиболее эффективно учитывать запросы конкретных потребителей, от которых она более всего зависит.

Линейные  и линейно-штабные организационные  структуры. Линейная структура имеет иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения. Существуют две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура рассчитана на большое количество работников, подчиненных одному руководителю, и имеет малое число уровней управления, многоуровневая — имеет низкую норму управляемости на каждом уровне, но число уровней управления в ней всегда больше двух. Плоская структура более проста в реализации, однако эффективность труда выше при многоуровневой структуре [21, c.196].

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С  ростом организации возникает необходимость  в привлечении специалистов и  экспертов на различных уровнях  управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной.

Необходимость в такой  структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации  и выполняемой ею работы. Разделение функций между линейными и штабными подразделениями связано с двумя видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями. При этом линейные руководители несут ответственность за достижение главных (первичных) целей организации, а штабные руководители отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых благоприятных условий для достижения главных целей организации. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны [21, c.196].

Адаптивные (органические) структуры. Для того чтобы организации смогли оперативно реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции. Адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические. Органическая и механистическая структуры представляют две крайности в континууме таких форм. Рациональные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других. В крупных организациях подразделения могут иметь различные структуры. Основными видами адаптивных структур являются проектные и матричные, а также другие виды, названные новыми формами.

Проектная организационная структура. Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта. Основное преимущество проектной структуры состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды на решении одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре).

Матричная организационная структура. В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального подразделения организации. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Руководитель проекта в этой структуре обладает проектными полномочиями [21, c.197].

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями. Тем не менее, эта структура используется во многих отраслях промышленности (химическая, банковское дело и страхование, электронная и вычислительная техника).

Матричная структура  при ее эффективном использовании дает возможность получить преимущества, присущие функциональным, дивизиональным и проектным структурам, в том числе максимально использовать профессионализм персонала и большую возможность оперативной координации работ, присущую проектной структуре. Это достигается за счет введения должности руководителя проекта с сохранением принципов координации работ, характерных для проектной структуры, в общую дивизиональную и функциональную (в рамках дивизионов и компании в целом) организацию работ.

Целесообразность использования проектных и матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых такие структуры обеспечивают эффективную работу [21, c.198].

Новые формы адаптивных структур. К новым формам относят групповую (бригадную) организационную структуру, организационные структуры по принципу рынка, венчурные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения.

Групповая (бригадная) организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:

- проектная группа (ИТР и организация производства);

- бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия);

- рабочий центр — формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) предприятия;

- бизнес-центр — отличается большей автономностью в структуре предприятия;

- конгломераты (организации конгломератного типа) [21, c.199].

Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых уже имеются и функционируют группы управления. Взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи (по принципу рынка), но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.

Венчурные организационные структуры связаны с реализацией бизнеса (прежде всего малого бизнеса) в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и других направлениях интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов в компании. Особенностью и преимуществом этих структур является использование предпринимательского поведения в интересах компании.

Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

Инновационные подразделения разработки и внедрения  в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения в производство их результатов. Специализированное инновационное подразделение разработки и внедрения нового продукта или технологии не связано с существующими разрабатывающими и производящими подразделениями. Его создание, как правило, определяется необходимостью ускоренного вывода на рынок конкурентоспособной продукции либо внедрения новой технологии, способствующей повышению конкурентоспособности конкретной продукции и эффективности производства.

Инновационные группы поисковых исследований организуются в тех случаях, когда ожидаемый результат (включая создание новых продуктов или технологий) еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка (поиск) новых возможностей для развития организации. Для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями могут создаваться посреднические центры (специальные подразделения координации) [21, c.200].

 

1.3 Особенности управления внеоборотными активами

 

Сформированные  на первоначальном этапе деятельности предприятия операционные внеоборотные активы требуют постоянного управления ими. Это управление осуществляется в различных формах и разными функциональными подразделениями предприятия. Часть функций этого управления возлагается на финансовый менеджмент [11, c.229].

Внеоборотные  активы, или основной капитал, - это вложения средств с долговременными целями в недвижимость, облигации, акции, запасы полезных ископаемых, совместные предприятия, нематериальные активы и т.д. [42, c.41]

По основным функциональным видам операционные внеоборотные активы подразделяются следующим образом:

а) Основные средства. Они характеризуют совокупность материальных активов предприятия в форме средств труда, ожидаемый срок полезного использования которых превышает один год, которые многократно участвуют в операционном процессе и переносят на продукцию свою стоимость частями. Финансовый учет выделяет следующие группы основных средств:

- земельные участки;

- капитальные расходы на улучшение земель;

- здания, сооружения и передающие устройства;

- машины и оборудование;

- транспортные средства;

- инструменты, приборы, инвентарь;

- прочие основные средства;

- прочие внеоборотные материальные активы, используемые в операционном процессе.

б) Нематериальные активы. Они характеризуют совокупность немонетарных активов, не имеющих материальной формы, срок использования которых в операционной деятельности предприятия превышает один год [11, c.231].

Особенности управления операционными внеоборотными активами в значительной мере определяются спецификой цикла их стоимостного кругооборота.

Внеоборотные операционные активы в процессе полного цикла стоимостного кругооборота проходят три основные стадии.

На  первой стадии сформированные предприятием внеоборотные операционные активы (основные средства и нематериальные активы) в процессе своего использования и износа переносят часть своей стоимости на готовую продукцию; этот процесс осуществляется в течение многих операционных циклов и продолжается до полного износа отдельных видов внеоборотных операционных активов.

На  второй стадии в процессе реализации продукции износ внеоборотных операционных активов накапливается на предприятии в форме амортизационного фонда [12, c.164].

На  третьей стадии средства амортизационного фонда как часть собственных финансовых ресурсов предприятия направляются на восстановление действующих (текущий и капитальный ремонт) или приобретение аналогичных новых видов (инвестиции) внеоборотных операционных активов.

Период времени, в течение которого совершается полный цикл кругооборота стоимости конкретных видов операционных внеоборотных активов характеризует срок их службы. Он рассчитывается по следующей формуле:

 

ПО_ва =100/Н_а ,  (1.1)

 

где ПО_ва — период времени полного оборота (срок службы) конкретных видов операционных внеоборотных активов, лет;

       Н_а — годовая норма амортизации соответствующего вида активов, % [12, c.165].

С учетом особенностей цикла стоимостного кругооборота операционных внеоборотных активов строится процесс управления этими видами долгосрочных активов предприятия. Несмотря на многообразие состава операционных внеоборотных активов по отдельным видам и группам, цель финансового менеджмента в этой области относительно проста — обеспечить своевременное их обновление и повышение эффективности использования.

С учетом этой цели процесс управления операционными внеоборотными активами осуществляется на предприятии по следующим основным этапам: