Совершенствование управления внеоборотными активами на предприятии (на примере РУП «Гомельский завод литья и нормалей»)

 

1.2 Функции и организационные структуры управления на предприятии

Сложная структура  современных промышленных предприятий (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управленческому воздействию на все ее основные процессы, элементы и связи. Это достигается управленческой деятельностью, которая (по определению) представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных проблем взаимодействия отдельных подразделений предприятия для решения производственных и социальных задач путем осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности, включает следующие действия:

- определяются конкретные цели развития предприятия;

- определяются основные направления и пути решения намеченных целей;

- устанавливается их приоритетность, очередность и последовательность решения;

- определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения;

- разрабатывается система мероприятий для решения намеченных задач;

- организуется и обеспечивается выполнение мероприятий, решение намеченных задач и достижение целей предприятия;

- обеспечивается стимулирование решения задач и достижение целей в соответствии с их приоритетами;

- устанавливается контроль выполнения поставленных задач, обеспечивающий достижение желаемого результата (целей) деятельности предприятия [21, c.103].

Основными функциями менеджмента являются планирование, организация, мотивация и контроль, которые реализуются на всех уровнях управления предприятием (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах его деятельности.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей предприятия (включая и формулирование самих целей) [21, c.104].

Планирование  — это функция управления, заключающаяся в принятии решений о главных направлениях экономического развития предприятия на основе разработки количественных и качественных показателей, а также в определении способов их выполнения. Различают следующие виды планирования: директивное, индикативное, стратегическое, тактическое, оперативное и т.п. [28, c.284]

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования предприятия в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает организацию и координацию деятельности всех подразделений и сотрудников предприятия для достижения поставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство предприятия удерживает его на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных (планируемых) показателей  [21, c.104].

Контроль  — это оценка соответствия результатов работы предприятия требованиям инструкции по выполнению качественных и количественных показателей экономического и социального развития предприятия [28, c.284].

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников предприятия к результативной деятельности для достижения его целей [21, c.104].

Процесс мотивации включает:

- установление  или оценка неудовлетворенных  потребностей;

- формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей [16, c.229].

Содержание  функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом. Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (функция контроля) взаимосвязана с функциями организации и планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Приведенную взаимосвязь  функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно, функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля — элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации — элементы функций планирования, организации и контроля [21, c.104].

Функции управления деятельностью промышленного предприятия и методы их реализации постоянно развиваются и модифицируются. В связи с этим усложняется содержание работ, выполняемых при осуществлении управления. Развитие и углубление каждой из основных функций менеджмента (планирование, организация, контроль, мотивация) происходят как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием требований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды. Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитие функций управления обусловливается влиянием объективных требований.

Каждая из функций, являясь частью общей системы  управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

Развитие внутрифирменного управления и необходимость его адаптации к изменению внешней среды, в свою очередь, приводят к изменению содержания каждой функции. Рост размеров, усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода в менеджменте, развитие и использование которого стало определяющей тенденцией развития управления предприятием в XXI в.

В связи с  этим все большее значение придается  разработке глобальной стратегии развития предприятия, основанной на долговременной стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в различных странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением получить выгоду из разницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватывать или удерживать позиции на этих рынках, эффективно пользоваться достижениями НТП и выгодами, которые может принести международный бизнес.

Положение, когда  изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и развития промышленного предприятия (корпорации), в значительной мере предопределяет внутрифирменную управленческую деятельность в современных условиях и повышает требования к экономическим методам хозяйствования [21, c.105].

Важнейшим направлением совершенствования экономического механизма менеджмента в условиях концентрации производства и глобализации рынка является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и использование его механизмов в управлении предприятием, а также развитие функции планирования.

Традиционно содержание понятия «маркетинг» было связано  со сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расширились и практически маркетинг превратился в специфическую функцию управления. Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления предприятием в целом.

Функция планирования в этих условиях приобрела качественно  новые черты и особенности. Внутрифирменное  планирование получило новое содержание в связи с возросшими масштабами обобществления производства. Это привело к более тесной связи функции внутрифирменного планирования с маркетинговой деятельностью. Особо следует отметить расширение горизонта внутрифирменного планирования и его обоснованность в части прогноза ожидаемых результатов деятельности предприятия с учетом изменений внешней среды и внутренних переменных самого предприятия.

В связи с  существенными изменениями в  содержании функции планирования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения других функций менеджмента на предприятии [21, c.106].

Виды  структур управления. Под структурой управления промышленным, строительным или проектным производством понимают систему управления этим производством [47, c.292].

Управленческая  структура – упорядоченная совокупность звеньев управления и каналов, с помощью которых они взаимодействуют между собой [15, c.120].

Различают механистические и адаптивные организационные структуры управления.

Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются функциональные структуры, дивизиональные структуры и их сочетание (конгломераты). Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. В литературе существует еще одно название таких структур — бюрократические структуры.

Бюрократическая организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Бюрократию  часто называют также классической или традиционной организационной  структурой. Большинство современных организаций представляют варианты бюрократии. Причина широкого использования этой структуры связана с тем, что характеристики бюрократии достаточно хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Дальнейшее развитие бюрократических структур связано с их недостатками и изменением условий деятельности современных предприятий.

Недостатки  рациональной бюрократии:

- преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью;

- организация бюрократического типа утрачивает гибкость в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исходя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к не восприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития;

- замечания по неадекватности обслуживания в организации, имеющей бюрократическую структуру, парируются ссылками на инструкции. Бюрократ всегда защищен своей организацией и не может быть наказан за непринятие решений, адекватных новым условиям ее функционирования [21, c.193];

- отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации) в новых условиях;

- утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии) в деятельность организации.

Функциональная организационная  структура предусматривает разделение работ в организации по функциональному признаку, который определяет профессиональную специализацию соответствующих подразделений. Но подчиненным трудно согласовать распоряжения, если оно поступят одновременно от нескольких функциональных руководителей. Поэтому чаще всего применяется комбинированная структура, совмещающая линейную и функциональную.

Основная идея функциональной организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации, не допускать дублирования работ и перегрузки руководства. Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура в настоящее время широко используется в организациях среднего размера [21, c.194].

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию их деятельности.

Недостатки функциональной организационной структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации; увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями; цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным.

Дивизиональные организационные  структуры. В условиях роста организации проведение политики сохранения функциональной структуры приводило к росту подразделений в конкретных функциональных областях при сохранении размеров иерархии в приемлемых масштабах. В этих структурах деление организации на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам. Структуры назвали соответственно продуктовой, ориентированной на покупателя и региональной [21, c.194].

Продуктовая организационная  структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом. Руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Основными преимуществами продуктовой структуры являются: успешный контроль затрат и графика отгрузок, что позволяет организации быстрее, чем при функциональной структуре, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса; улучшение координации работ по производству и сбыту конкретного продукта.