Принятие управленческих решений по данным финансовой отчетности на примере предприятия

p align="justify">     Управление  кредиторской задолженность сводится к тому, чтобы она , снижая дефицит  оборотных средств, не ослабляла финансовую устойчивость предприятия, его финансовый имидж, отношения с контрагентами, корреспондировала с дебиторской задолженностью, не диссонировала с правовыми актами и другое.

     У кредиторской задолженности должны быть объективные лимиты и критерии. Ее  неоправданный рост недопустим. Последнее возможно только по отношению к наименее значимым для предприятия контрагентам. Объем кредиторской задолженности должен быть увязан с финансовым положением предприятия, сопоставим с дебиторской задолженностью, соответствовать размерам предприятия.

     Превышение  дебиторской задолженности допускается, когда она носит краткосрочный, а кредиторская задолженность долгосрочный характер. Если же кредиторская задолженность  превышает (в разумных пределах) дебиторскую, то это можно считать позитивным фактором, увеличивающим объемы привлеченных на предприятие средств.

     Управление  кредиторской задолженностью означает применение предприятием наиболее приемлемых для него форм, сроков, а также  объемов расчетов с контрагентами. Например, при оплате полученной продукции необходимо добиваться оплаты поставок с отсрочкой (либо оплаты по мере поставки). В этом случае весьма эффективными также являются расчеты при помощи векселей. Различные аспекты расчетов должны быть согласованы с контрагентами.

     Управление  кредиторской задолженностью предполагает избирательный подход к контрагентам предприятия. Они должны быть разграничены по степени их приоритетности для  деятельности предприятия. Соответствующим  образом следует построить и  расчеты с ними. Кредиторская задолженность по истечении срока исковой давности списывается на финансовые результаты хозяйствующего субъекта. Порядок списания регулируется Гражданским Кодексом Российской Федерации и актами Президента Российской Федерации. 
 
 

     4.4 Управление оборотными средствами 

     В состав управления оборотными средствами входят:

     - анализ управления ими в предшествующий  период;

     - управление процессом их формирования (определение потребности в них,  структуры, состава, источников  и их структуры, нормирование, планирование);

     -текущее  регулирование, распоряжение, использование  и маневрирование;

     - контроль за их использование  и оборотом.

     Управление  оборотными средствами, во-первых, заключается  в поиске эффективных форм их финансирования, во-вторых, в оптимизации объема, в-третьих, в совершенствовании структуры (направлений использования, расходования), в–четвертых, в обеспечении приемлемой ликвидности, в-пятых, в повышении эффективности использования.

     Успешность  финансирования оборотных средств  зависит от множества причин. В частности, важно соотношение между сроком расчета за сырье и материалы, с другой стороны, и временем расчетов за готовую продукцию, с другой. От этого соотношения нередко зависит наличие или недостаток собственных средств у предприятия. Соотношение может быть в пользу предприятия (время оплаты за готовую продукцию меньше сроков расчета за сырье) и наоборот. Последнее нередко означает рост дебиторской задолженности.

     Одной из главных задач является оптимизация  величины оборотных средств. Во-первых, необходимо исключить возможность их острого дефицита, который может привести к финансовому кризису. В тоже время нежелательно превышение текущих активов над текущими обязательствами, так как это ухудшает ликвидность предприятия, замедляет оборачиваемость оборотных средств, минимизирует прибыль.

     Путями  такой оптимизации могут являться ускорение оборачиваемости оборотных  средств, повышение рентабельности использования оборотных средств, полное использование возможностей и преимуществ нормирования оборотных средств. Это предполагает расширение круга нормирования и сокращение круга ненормируемых оборотных средств. В первую очередь это касается всех производственных оборотных средств и поддающихся нормированию оборотных фондов обращения (материально-производственных запасов, незавершенного производства, расходов будущих периодов дебиторской задолженности, среднего остатка денежных средств).

     Оптимизация состава и структуры оборотных  средств предполагает совершенствование  нормирования оборотных средств, оптимизацию соотношения между их составными элементами, определение общей потребности в оборотных средствах,  определение оптимального размера текущих платежных средств. Необходимо совершенствовать соотношения между постоянной и переменной частями оборотных средств. Структура оборотных активов должна соответствовать выбранной предприятием модели их финансирования. [17]

      

     4.5 Управление дебиторской задолженностью 

     Управление  дебиторской задолженностью должно входить  составным элементом  в общую политику управления оборотными средствами предприятия и корреспондировать с другими ее элементами.

     Управление  дебиторской задолженностью подразумевает:

     -  выработку политики управления  и принципов формирования;

     -  планирование дебиторской задолженности,  ее лимитов и нормативов;

     - формирование оптимальных форм расчетов с покупателями, максимальное использование предоплаты, оформление возможно большей доли дебиторской задолженности векселями;

     - формирование взаимноприемлемых  сроков расчетов, постоянный контроль  за практикой расчетов с контрагентами;

     - постоянный мониторинг влияния  дебиторской задолженности на  финансовую устойчивость; контроль  за соотношением дебиторской  и кредиторской задолженности,  за долей отвлекаемых в задолженность  оборотных средств;

     -   стимулирование досрочной оплаты за продукцию;

     - стимулирование своевременной оплаты  продукции через введение системы  поощрений;

     - создание резерва ликвидных активов  для смягчения возможных «всплесков»  неплатежеспособности дебиторов  и убытков от безнадежной задолженности;

     - компенсацию потерь от дебиторской задолженности путем их возможного включения в цену реализуемой продукции, стоимость векселя;

     - осуществление возможностей рефинансирования  дебиторской задолженности (продажа  долгов, факторинг, форфейтинг);

     - использование бартерных отношений для уменьшения взаимной задолженности;

     - полное использование правовых  мер для взыскания дебиторской  задолженности;

     - контроль за эффективностью кредитной  политики (в частности, сравнение  дополнительной чистой прибыли,  полученной от реализации товаров в кредит, со стоимостью обслуживания последнего).

     В целом управление дебиторской задолженностью сводится к формированию отношений  с покупателями, способствующих оптимизации  ее общего размера и скорейшему возвращению  долгов. [18] 

4.6 Управление формированием рентабельности 

     Оно включает в себя управление повышением рентабельности, профилактику снижения, планирование рентабельности, учет факторов рентабельности. Если управление рентабельностью  представить как систему, то ее подсистемами будут управление прибылью (положительными денежными потоками, доходами, выручкой, сбытом, приростом пассивов), с одной стороны, и управление расходами предприятия (отрицательными денежными потоками, затратами, себестоимостью, приростом активов), с другой. В управлении рентабельностью важно соотношение доходности собственных операций и цены привлечения заемных средств. Если последние приносят больше прибыли, чем сумма уплачиваемых процентов на заемный капитал, то разница будет «работать» на повышение рентабельности собственного капитала. Но если соотношение обратное, то привлечение заемных средств ухудшит показатель рентабельности и потому допустима только экстренная мера.

     Существует  специфика управления процессом  повышения отдельных видов рентабельности. Управление рентабельностью продукции предполагает снижение себестоимости единицы продукции. Управление процессом повышения рентабельности предполагает установление минимальных допустимых уровней рентабельности от продажи различных групп товаров. Проблемой является одновременное обеспечение высокой рентабельности и приемлемых для покупателей (низких) цен. [18] 
 

     4.7 Управление формированием прибыли 

     Данный  вид управления должен входить составным  элементом в процесс управления рентабельностью и быть подчинен последнему. Технико-экономический анализ производства, изучение спроса и предложения и другие виды анализа предшествуют управлению формированием прибыли. При этом следует использовать внутренние и внешние факторы, влияющие на валовую прибыль.  В первую очередь необходимо задействовать факторы, зависящие от предприятия. В части внутренних условий это означает использование мер, способствующих росту выручки от реализации, а в ее составе – объема прибыли, а также прочих операционных доходов, прочих внереализационных доходов, процентов к получению. Необходимы повышение качества продукции, увеличение ее объема и минимизация затрат.

     Внешние факторы, влияющие на прибыль: высокая  степень стабильности конкурентной среды, наличие достаточно емкого рынка, использование природно-климатических условий, цен на факторы производства. При возможности применяется льготное налогообложение.

     Для обеспечения нормальной прибыли  должно быть своевременное финансирование всех этапов движения товара – от производства до реализации. На процесс формирования прибыли также влияет выбранный предприятием тип учетной политики. Так, метод учета производственных запасов ФИФО, занижая себестоимость, завышает прибыль. Этот метод выгоден лишь в случае, если предприятие пользуется льготами по налогу на прибыль. Для максимизирования реальной прибыли и уменьшения налогооблагаемой  рекомендуется применять метод ЛИФО (учет запасов по себестоимости последних закупок), в соответствии с которыми происходит завышение себестоимости и соответственно занижение прибыли.

     На формирование прибыли влияет и выбранный предприятием метод амортизации основных средств. Применение ускоренной амортизации уменьшает чистую прибыль (с учетом налоговых льгот по амортизации). Кроме того, предприятие может  установить выгодные ему нормативы износа нематериальных активов и так далее. Возможно также использование практики разумных задержек в оплате поставляемой продукции (особенно это эффективно при повышении уровня инфляции). При этом от своих контрагентов предприятие вправе требовать предоплату за реализованную продукцию.

     4.8 Управление затратами 

     Управление  затратами представляет собой один из основных факторов, влияющих на образование  прибыли, повышение рентабельности и формирование цен. Распределяя затраты по различным группам товаров, можно уменьшать или увеличивать издержки в зависимости от потребности предприятия. Управление затратами предполагает управление затратами в целом и отдельными их видами, как основными, вспомогательными, так и второстепенными. Оно также означает управление динамикой затрат, их соотношением между собой.

     На  предприятии должна быть определена четкая учетная политика по отношению  к затратам на производство и реализации продукции, а также выбран вариант  учета затрат на производство и калькулирования себестоимости.

     Трудность управления затратами состоит в  необходимости увязки этого процесса с ценообразованием, формированием  прибыли, политикой в области  оплаты труда и другими сторонами  деятельности предприятия. Обычно управление затратами сводится к их снижению, но это не всегда правомерно. Управление затратами – это прежде всего их оптимизация. С целью повышения качества товаров (или качества обслуживания клиентов) порой бывает выгоднее пойти на дополнительные затраты, чем снижать издержки, но обслуживать на прежнем (а то и на более низком) уровне. [20]