СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Организационная деятельность любого предприятия связана  с использованием ресурсов земли, рабочей силы, средств производства (капитала) и предпринимательских способностей, что, очевидно, влечет за собой возникновение затрат, перерабатывая эти ресурсы, предприятие производит, а затем реализует продукцию, получая (в большинстве случаев) прибыль. Степень удовлетворения интересов фирмы прежде всего зависит от результатов его хозяйственной деятельности, которые включают не просто получение доходов и прибыли от реализации продукции, но и обеспечение стабильного развития производства с учетом выплат необходимых налогов.

В различных  условиях достижение этих целей зависит  как от окружающей предприятие среды (запросов потребителей, поведения конкурентов, поставщиков и состояния торговли), так и от внутренних факторов (ресурсов предприятия, качества продукции объема производственных мощностей и др.). В этой связи особое значение приобретают маркетинговое планирование, обеспечивающее приспособление фирмы к быстроменяющимся условиям. В современной экономической литературе выделяют понятие “маркетинговой стратегии” принципиальные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей. Важнейшим этапом реализации стратегии является выбор инструментов маркетинга, их объединении в наиболее оптимальный с точки зрения поставленной цели комплекс.

Объектом  исследования курсовой работы является взаимосвязь маркетинговой стратегии с затратами предприятия на производство и реализацию продукции, то есть образом в рамках данной стратегии можно добиться успеха и какую роль в этом играет процесс управления затратами.

В настоящее  время на российских предприятиях не уделяют должного внимания управлению затратами. Но даже среди тех руководителей, которым на практике пришлось убедиться, что управление затратами – необходимый элемент деятельности предприятия, не все понимают, насколько. А ведь известны примеры, когда при снижении издержек на несколько процентов прибыль возрастает так же как при увеличении объема продаж на треть. При этом компания не несет дополнительных затрат, связанных с расширением производства, менеджеры не “ломают голову” насчет новых способов продвижения продукции, наконец, появляется возможность более гибкого ценообразования. Ведь хорошие показатели по затратам можно получить не только снизив их (что, обычно, делают на большинстве отечественных предприятий) но и увеличив отдачу от этих затрат.

Целью работы является изучение техники управления затратами в рамках маркетинговой стратегии предприятия.

Достижение  данной цели предполагает выполнение следующих задач:

1. Необходимо  рассмотреть сущность процесса  управления затратами: какие внешние  и внутренние факторы влияют на уровень затрат и каким образом их можно использовать в интересах предприятия; основные элементы издержек, подлежащие регулированию (на основе применяемых группировок); направление снижения себестоимости продукции.

2. Изучить,  каким образом результаты анализа потребительского рынка влияют на затраты предприятия. Здесь необходимо особое внимание уделить процессу составления производственной программы, в которой определены основные направления вложения средств предприятия.

3. Проанализировать  данные о финансовых результатах деятельности конкретного предприятия: нижнетагильского хлебозавода ОАО “Тагилхлеб”. Выполнение этой задачи необходимо для того, чтобы на практике ознакомится с процессом составления себестоимости продукции, расчетом прибыли и рентабельности и сделать выводы об основных моментах по управлению затратами.

Выполнение  представленных выше задач предполагает обзор и анализ литературы. Следует  отметить, что по сложившейся в  отечественной учебной литературе традиции понятие об управлении затратами несколько уже, так как вопрос экономики, организации материально-технического обеспечения производства, сбыта продукции и др. являются самостоятельными разделами (или дисциплинами) в учебниках по экономике. Поэтому наряду с использованием работ российских и советских авторов в курсовой работе будут рассмотрены точки зрения ведущих западных экономистов (М.Портер, Е.Дихтль,  Х.Хершген и др.). Кроме того, общую картину дополнят примеры о деятельности различных российских предприятий и комментарии к ним из периодической литературы (экономических журналов и газет).

Аналитико-расчетная  часть будет выполнена на основе данных о калькуляции себестоимости хлеба и хлебобулочных изделий нижнетагильского предприятия ОАО ”Тагилхлеб”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1: Сущность процесса управления затратами

Главный мотив деятельности любой фирмы  в рыночных условиях - максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки – это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся затрат производства и планирования их величины на перспективу.

До недавнего  времени большинство руководителей  российских предприятий не обращали внимания на борьбу западных компаний за снижение себестоимости на десятые доли процента. Но уже тогда встречались отечественные фирмы, у которых коридор рентабельности сузился от привычных десятков и сотен до единиц процентов. Естественно, за последние годы ситуация сильно изменилась [11, c11].

Специалисты условно разделяют отечественные  компании на три группы в зависимости от того, как  они относятся к управлению себестоимостью. Первая группа- это те, которые вообще не считают затрат. Если раньше к ней можно было относить большинство коммерческих структур, то сейчас их меньшинство. Но большая часть компаний из этой группы уже переместилась во вторую, наиболее многочисленную.

Большинство отечественных коммерческих и производственных компаний сегодня, в условиях кризиса, большое внимание уделяют снижению затрат (из-за усиления конкуренции, уменьшения прибыли или возникновения убытков). Снижение издержек – самый доступный способ управления затратами на “короткой временной дистанции”, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого начинают почти все руководители).

Однако  некоторые представители данной группы компаний уже чувствуют себя “не совсем уютно”. Так, по словам О.Облонского, директора по экономике и финансам ПО “Елабужский завод легковых автомобилей”, на заводе давно налажена система учета и анализа затрат. Но основная причина того, что предприятие последние два года было убыточным, в другом  – маленькие объемы продаж”[5, c23] Мысль о продажах – это объект внимания третьей группы предприятий, озабоченных проблемой себестоимости. Эта группа в России самая малочисленная, ее представители не просто занимаются увеличением объемов продаж, а точно знают, какой именно объем продаж им необходим. Эти компании пройдя через первоначальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию себестоимости профессионально – с применением специальных методик.

Одной из таких методик является расчет точки безубыточности. Так, в журнале “Эксперт”, президент компании “Римет” Г.Ф.Рабинович рассказывает о своей работе: “Наша компания занимается поставкой инструментов на промышленные предприятия России. На этом рынке сильная конкуренция, из-за спада производства рынок ограничен, и мы вынуждены постоянно отслеживать наши затраты и планировать необходимые для получения прибыли объемы продаж. Чтобы регулировать объем продаж, в “Римете” рассчитывают точку безубыточности”[4, c43].Точка безубыточности – один из самых важных в современном управлении показателей:  это величина объема продаж, при котором предприятие может покрыть все свои издержки, не получая прибыли. То есть продажа следующей единицы продукции сверх данного объема продаж начнет приносить прибыль. Обычно к манипуляциям с точкой безубыточности приступают лишь после того, как пройден второй этап- учет и снижение затрат. Но возможен и обратный ход: изменить положение точки безубыточности на более приемлемое для предприятия, не увеличивая объемы производства, а только снизив затраты (рис1).

Точка А - точка  безубыточности до снижения затрат

Точка Б - точка  безубыточности после снижения затрат

Рис 1 Изменение положения  точки безубыточности. 
 

Профессиональной  обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами. А. Бочкарев, аналитик и корреспондент журнала “Эксперт”, выделяет три группы техники управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной  перспективе (см рис 2). Чем больше срок, тем техника сложнее[4, c44]

Рис 2 Управление затратами. 

Как уже  было сказано выше, на короткой временной  дистанции самый доступный способ управления издержками – их снижение. “Снижение затрат особенно эффективно в кризисные моменты - Говорит В. Кондратьев А в “мирное время” все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковыми являются “минимизация затрат при заданном уровне продаж”, то речь пойдет о снижении издержек. А можно выбрать такой критерий, как “максимализация  отдачи при фиксированном уровне затрат”. Это вовсе не  означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность. Просто менеджеры компаний должны заранее определить темпы роста тех или иных статей”.[5, с32]

Хотя  выбор критерия в основном  “дело  вкуса руководителя” (Это входит в процедуру стратегического планирования, где, как известно, большую роль играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), необходимо иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Речь идет о таких методиках, как оптимизация складских запасов, поставки just in time (точно вовремя), различных методиках производственного планирования и управления ассортиментом (см главу 2).

В среднесрочной  перспективе для управления затратами  используется механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы.

Если руководство фирмы заглядывает еще дальше, то, по словам А. Бочкарева, “на первый план выходит повышение производительности (см рис 2). Здесь необходимы инвестиции, а, значит, затраты максимальны”[5, с33] Любая компания, которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает информационную систему, следует этому принципу. Успех в данном случае базируется на умении заниматься финансовым анализом и бизнес - планированием. К сожалению, в России в настоящее время о производительности почти не вспоминают, а этот показатель не менее важен, чем, например, коэффициент текущей ликвидности или коэффициент обеспеченности оборотными средствами.

1.1. Факторы, влияющие на динамику затрат

Любая деятельность, создающая потребительскую  ценность, использует на входе сырье и материалы, человеческие ресурсы, технологию и информацию для выполнения своих функций. При этом на выходе получаются результаты в виде информации (например, данные о покупателях, параметры производительности, статистика брака), активов (например, запасы готовой продукции, дебиторская задолженность) и пассивов (например, кредиторская задолженность) предприятия (рис 3).

Рис 3 Общий вид деятельности фирмы. 

В совокупности покупатели, поставщики и сама фирма  с точки зрения их участия в создании потребительской стоимости образуют (по М.Портеру) “целостную цепочку”(value chain) (рис 4)