Финансовое прогнозирование

     • при условии соответствия исходных статистических данных требованиям, предъявляемым математическим методам;

     • при дополнительной верификации  результата прогноза другим методом.

     Имитационное  моделирование. При составлении прогнозов всегда имеется вероятность того, что предположения обернутся не так. Вероятность того, что прогнозируемые события не произойдут, называется риском. На практике существуют разнообразные способы, помогающие менеджерам справиться с неопределенностью в отношении данных, содержащихся в прогнозных финансовых отчетах.

     Анализ  чувствительности — это полезная техника, которую можно применять  для оценки содержания прогнозных финансовых отчетов. Она заключается в выборе одиночной переменной (например, объема реализации) и исследовании влияния  выбранной переменной на вероятную  эффективность деятельности и положение  компании. С помощью исследования происходящих изменений, возможно, получить оценки того, насколько они (изменения) являются чувствительными по отношению  к меняющемуся параметру. Хотя за один раз исследуется только одна переменная, можно последовательно изучить ряд переменных, которые считаются существенными для эффективной работы компании.

     Одна  из форм выполнения анализа чувствительности — постановка ряда вопросов «что, если?». Например, рассматривая прогноз по реализации можно задать следующие  вопросы типа «что, если?»:

• что, если объем продаж окажется на 5% выше предполагаемого?
• что, если объем продаж окажется на 10% ниже предполагаемого?
• что, если цена реализации снизится на 15%?
• что, если цену реализации, возможно, будет поднять на 20%?

     При ответе на эти вопросы, возможно, развить  лучшее «ощущение» влияния неточностей  в прогнозах на окончательные  результаты. Однако эта технология не приписывает никакой вероятности  каждому возможному изменению, как  и не учитывает влияния на прогнозируемые результаты больше чем одной переменной за один раз.

     Другой  подход, помогающий менеджерам почувствовать  влияние неточностей в прогнозах, — это подготовка прогнозных финансовых отчетов в соответствии с различными возможными «положениями вещей». Например, менеджеры могут исследовать  прогнозные финансовые отчеты, подготовленные на следующих основаниях:

• оптимистичный взгляд на вероятные будущие события;
• пессимистичный взгляд на вероятные будущие события;
• «наиболее вероятный» взгляд на вероятные будущие события.

     Этот  подход называется анализом сценариев  и, в отличие от анализа чувствительности, включает одновременное изменение  ряда переменных для того, чтобы  представить возможное «состояние дел». Чтобы помочь в оценке имеющегося риска, знание вероятности наступления  каждого «положения вещей» также  будет полезным.

     Метод имитации (или имитационного моделирования) представляет собой дальнейшее развитие анализа чувствительности. Этот метод  основан на разработке распределения  возможных значений ключевых переменных, учитываемых при формировании финансовых прогнозов, и присвоении каждому  значению вероятности его наступления. Для выбора случайным образом  одного из возможных значений из каждого  распределения используется компьютер; затем генерируются прогнозные отчеты на основании выбранных значений для каждой переменной. Этот процесс  совершается за одну итерацию. Затем  он повторяется для других значений каждой переменной до тех пор, пока нельзя будет рассмотреть множество  возможных сочетаний значений учитываемых  ключевых переменных. На практике это  может означать выполнение тысяч  итераций (попыток).

     Из  значительного объема полученной информации можно в итоге получить ряд  результатов и определить вероятность  наступления каждого из них. Например, компания может совершить 4000 итераций, основанных на ключевых переменных, содержащихся в прогнозируемом отчете о прибылях и убытках. Эти итерации могут  указывать на то, что предполагаемая прибыль за следующий период может  находиться в диапазоне от 100 000 до 500 000; 20% итераций могут дать результат  предполагаемой прибыли в пределах от 100 000 до 200 000; 30% итераций могут дать результат в пределах от 200 001 до 300 000; 35% итераций могут дать результат  в пределах от 300 001 до 400 000; оставшиеся 15% итераций могут дать результат  в пределах от 400 001 до 500 000. Эта информация может помочь менеджерам принять  решение о том, является ли предполагаемый уровень эффективности удовлетворительным.

     Для эффективного применения этого подхода  менеджерам необходимо тщательно обдумывать отношения между ключевыми переменными, содержащимися в прогнозных отчетах. Однако существует опасность, что выполнение моделирования приведет к развитию механистического подхода при обращении  с риском. Особый акцент необходимо сделать на выполнении итераций и получении их результатов, и большое внимание уделить критичной оценке лежащих в их основе предположений и вопросов.

2.4. Экспертные методы прогнозирования 

     В случае чрезвычайной сложности системы (объекта прогнозирования), его новизны, неопределенности формирования некоторых существенных признаков, недостаточной полноты информации и невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, прекрасно знающим проблему экспертам.

Их решение  задачи, аргументация, подход, формирование количественных оценок результатов, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок.

     Этот  метод включает три составляющие:

     • интуитивно-логический анализ задачи или ее фрагмента;

• решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения);

     • обработку результатов решения - полученных от экспертов оценок.

     Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Это индивидуальный процесс. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественные измерения. Часто этот процесс осуществляется в условиях недостаточности и недостоверности данных об исследуемом объекте, условиях, в которых он функционирует и будет развиваться. Это обусловливает уровень требований, предъявляемых к экспертам.

Принятие  экспертом решения по рассматриваемой проблеме и оценка ожидаемого результата - завершающая часть индивидуальной работы эксперта.

     Полученные  от эксперта решения используются для  обобщения и формирования результирующего показателя - итоговой оценки явления, проблемы. Это очень трудоемкий процесс, поскольку в зависимости от поставленной цели (определение согласованности мнений экспертов, построение обобщенной оценки объекта, явления, процесса на основе индивидуальных оценок экспертов и др.) изменяется количество выполненных расчетных и логических процедур, набор учитываемых показателей. Поэтому для оперативности получения результата и минимизации ошибок целесообразно использовать ЭВМ. Несмотря на то, что это требует формализации процессов обработки экспертной информации (для алгоритмизации и программирования), выигрыш столь существенен, что данный путь вполне оправдан.

     Экспертные  оценки делятся на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным относят сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

     «Интервью»  предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом - экспертом, которая включает вопросы о будущем состоянии системы и ее среды.

     Метод аналитических докладных  записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

     Коллективные  экспертные оценки (метод «комиссий», метод «мозгового штурма», метод Дельфи и др.) включают:

     • подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

     • статистические методы обработки полученных материалов.

     Метод «комиссий» может означать организацию «круглого стола» и других подобных мероприятий, где происходит согласование мнений экспертов.

     Для метода «мозгового штурма (атаки)» характерна коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей (включая самые невероятные) по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи [5, 12].

     Сущность  метода состоит в разделении решения  двух задач:

• генерирование  новых идей;

• анализ и оценка предложенных идей.

     Соответственно  образуются две группы: группа генераторов  идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше.

     При проведении экспертизы должны соблюдаться  следующие правила:

• любые  критические высказывания или оценки ценности предложенной мысли, идеи недопустимы;

     • должно быть достаточное количество и многообразие высказанных идей;

     • необходимо «свободное парение» мысли: чем необычнее идея, тем лучше;

• мысли, идеи должны подхватываться, развиваться, комбинироваться, результатом должна быть лавина идей.

     В завершении «мозгового штурма» производится тщательный анализ, критика высказанных точек зрения и отбор наиболее ценных из них. Первоначально отбрасываются предположения, явно не представляющие ценности, оставшиеся классифицируют на группы по категориям, зависящим от сущности проблемы, а затем производят оценку как внутри группы, так и межгрупповую.

     Отделение этапа анализа от этапа генерирования  идей лишь способствует углубленно анализа, усилению критики и делает ее более объективной и разносторонней.

     Метод «мозгового штурма (атаки)» целесообразно  использовать в критических ситуациях дефицита творческих решений, новых идей, свежих концепций в качестве одного из этапов системы поиска путей решения поставленной проблемы [12].

     Метод Дельфи был разработан известным экспертом из исследовательской корпорации «РЭНД» Олафом Хельмером.

     Суть  метода - проведение анкетных опросов  специалистов в выбранной области знаний. Основными особенностями этого метода являются:

    • полный отказ от личных контактов  экспертов и коллективных обсуждений;

    • многоуровневая процедура опроса экспертов;

    • обеспечение экспертов информацией, включая и обмен информацией между ними после каждого тура опроса, при сохранении анонимности оценок, аргументации и критики;

    • обоснование ответов экспертов  по запросу организаторов.

    Обычно  после первого тура опроса наблюдается  значительный разброс мнений. Поэтому процедура осуществления метода Дельфи предполагает проведение 3-4 опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущих туров для того, чтобы эксперт мог получить предварительную информацию о предмете опроса.

    Чаще  всего после третьего или четвертого тура опроса ответы экспертов перестают изменяться; что и является сигналом к прекращению опросов.

    Организация экспертизы по методу Дельфи включает следующие этапы [12]:

    • предварительную ориентировку экспертов, включающую формулирование проблемы и инструктаж экспертов;

    • формулирование вопросов экспертам  в виде, требующем четких количественных и качественных оценок;

    • разработку способов и порядка информационного  обеспечения экспертов, включая обмен аргументаций;

    • разработку алгоритмов и порядка  промежуточной и окончательной  обработки результатов.

    Метод Дельфи обладает определенными недостатками: большими затратами времени на многотуровую экспертизу, полным исключением прямого столкновения мнений экспертов, необходимостью неоднократного пересмотра оценок.