Бюджетирование в системе финансового управления предприятием

     Основой для разработки планов организации  служит оценка намечаемых действий с учётом экономических условий, имеющихся ресурсов, а также с учётом характера отрасли, в которой действует организация.

     Бизнес-план является “финансовым планом” организации, где представлены показатели финансового  обеспечения деятельности фирмы  и план наиболее эффективного использования имеющихся средств на основе результатов оценки текущей финансовой информации и прогноза реализации проекта.

     Финансовое  планирование – это составная  часть планирования финансово-хозяйственной  деятельности организации. Оно направлено на реализацию стратегии и решение  оперативных задач фирмы.

     Результаты  финансовой деятельности  организации  представляют в виде определенной системы  планово-отчётных документов: бухгалтерской  отчётности, планово-нормативной информации (производственные паспорта, ценники, прейскуранты, справочники и т. п.), бизнес-плана. Они являются источниками финансовой информации.

     В финансовом планировании бизнес-план является проектом по решению стоящих  перед организацией задач и достижению заложенных в него результатов. То есть бизнес-план реализует план намеченных действий  по решению определенной проблемы.

     Основой бизнес-плана является финансовый анализ отчётности фирмы, а главным инструментом формирования бизнес-плана служит сметное  планирование.

     Потребность в составлении бизнес-плана, у организации возникает, тогда, когда назрел вопрос о повышении эффективности бизнеса. Бизнес-план используют для стратегического управления организацией и более эффективного использования финансовых, материально-технических и трудовых ресурсов организации. Планирование служит для чёткого распределения и потребления ресурсов организации.

     Бизнес-план представляет собой документ, оформленный  в виде подробного, перспективного плана развития организации, служащий для организации и координации работ по реализации комплекса мероприятий и финансированию бизнес - проекта организации.

     Бизнес-план, в системе бюджетирования, составляется для внутреннего использования  части своей чистой прибыли в  виде инвестиций в собственный бизнес.

     Составление бизнес-плана влияет на систему внутреннего  управления предприятием, так как  он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и  трудовых ресурсов. Это заставляет внимательно анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Бизнес-планирование выполняет следующие основные функции: прогнозирование, оптимизация, контроль, координация, интеграция и т. п.

     К бизнес-плану предъявляются следующие  основные требования :

     -достоверность;

     -своевременность;

     -достаточность  (минимально необходимый объём  информации);

     -возможность  адекватного восприятия исполнителями;

     -конкретность;

     -краткость.

     Адаптированная  к Российским условиям структура бизнес-плана выглядит следующим образом :

     -резюме  проекта (основные положения);

     -цели  и основные характеристики проекта;

     -план  маркетинга;

     -производственный  план;

     -инвестиционные  затраты;

     -эксплуатационные  затраты;

     -оценка  эффективности проекта;

     -финансовый  план проекта;

     -оценка  рисков;

     -система  управления проектом.

     В основу бюджетирования, прежде всего, положена разработка различных видов  бюджетов (планов), являющихся одним  из основных инструментов управления предприятием. Однако, основываясь на формировании бюджетов, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей. Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности предприятия. Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.

     Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.  Бюджет предприятия (Главный бюджет)  представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.         Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

     Помимо  операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные  и специальные бюджеты. Среди  вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

     Бюджет  выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

     - Бюджет как экономический прогноз.  Основные плановые решения принимаются  при разработке стратегического  планирования, и процесс формулировки  бюджета, по существу, является  переработкой этих прогнозов.

     - Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль

     - Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

     - Бюджет как основа для постановки  задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

     Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают  две схемы составления бюджетов:   По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

     Метод "снизу вверх" подразумевает  составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

     1) прямой (исходя из операционных  бюджетов, определения дебиторской  и кредиторской задолженности,  запасов сырья и готовой продукции  и на этой основе определения  основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

     2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат  и внешнего финансирования).         Вначале бюджеты помогают менеджерам  конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы. Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих  в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

     Наряду  с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим – еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

     В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план - фактных  отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные – приближающие к ним.

     Анализ  план - фактных отклонений позволяет  определить требующие первоочередного  внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

     В современных условиях хозяйствования среднему или крупному по масштабам своей деятельности предприятию организовать грамотную и эффективную систему бюджетирования без использования специальных программных продуктов практически невозможно. Автоматизация бюджетирования – это уже не дань моде, а реальная необходимость. И на множестве предприятий эта необходимость в полной мере осознана руководством.

     Формировать, анализировать и контролировать исполнение бюджетных показателей  можно с помощью многих корпоративных  информационных систем, однако наибольшие возможности по бюджетному управлению предприятием предоставляют специальные программные продукты – автоматизированные системы бюджетирования (АСБ). Последние представляют собой электронную финансовую модель предприятия в виде взаимосвязанных бюджетов – продаж, производства, закупок, инвестиций, денежных потоков и т.д. Автоматизированная система бюджетирования позволяет не только планировать ресурсы и сравнивать их с фактически полученными результатами, но и анализировать, каким образом текущие и будущие изменения бюджетных показателей отразятся на финансовом состоянии предприятия. Основная задача АСБ - создать на предприятии общую понятийную и информационную среду, благодаря которой управленческие решения будут приниматься быстрее и точнее.

     Как показывает анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии в полной мере на предприятии способствуют внедрение и использование интегрированной системы контроллинга. В общем виде контроллинг включает постановку целей (как для предприятия в целом, так и его подразделений), текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценки и анализа, а также выработку возможных вариантов управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления промышленным предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию "управления управлением" и является определенным синтезом таких подсистем управления, как планирование, учет (в значительной доле управленческий), оперативный контроль и анализ, информационная логистика, и некоторых других.

     В зависимости от типа реализуемых  целей контроллинг разделяют  на стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг ориентирован прежде всего на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия в долгосрочном периоде, т.е. поиск, расширение и сохранение потенциала развития. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей экономического субъекта (обычно в рамках одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения "затраты - прибыль".