БАНКРОТСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

В первую очередь продаже  подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства использующие универсальное технологическое  оборудование (например ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

 

Во вторую очередь ликвидируются  вспомогательные производства отдельные  ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах необходимости.

 

В третью очередь избавляются  от нерентабельных объектов основного  производства находящихся в самом  начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

 

В четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств находящихся  на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема  для предприятий обладающих не одной  а несколькими технологическими цепочками а также для предприятий  полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны чем конечный продукт что нередко встречается на химических заводах.

 

Ликвидация объектов основного  производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу  основных фондов,скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

 

Основное отличие всех перечисленных процедур предупреждения банкротства заключается в том что их применение не влечет за собой прекращение деятельности предприятий-должников. Главная задача - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

 

5. Подбор стратегии предотвращения  банкротства

 

 

Оздоровление финансового  положения предприятия как составная  часть управления кризисными состояниями  и банкротством предполагает целевой  выбор наиболее эффективных средств  стратегии и тактики, неных инвесторов а также органов исполнительной власти.

 

 

· появление различных  форм собственности предприятий.

 

Под влиянием перечисленных  факторов при определенных условиях предприятия фирмы корпорации в  процессе своей деятельности сталкиваются с финансовыми затруднениями которые в конечном итоге могут привести к их неплатежеспособности. Существенную роль в этом могут сыграть, например, замедление темпов роста или абсолютное снижение выручки предприятия при одновременном увеличении внешних обязательств.

 

Они как правило являются результатом:

 

· низкой конкурентоспособности  продукции которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и высоких ценах. В связи с падением спроса на такую продукцию происходит ее затоваривание;

 

· несвоевременность поступления  выручки при продаже продукции  и растущие неплатежи предприятию  за отгруженную им продукцию из-за невыполнения покупателем своих  обязательств в связи с чем у предприятия образуется огромная дебиторская задолженность. Существенную роль в ее образование играет и задолженность государства за произведенную и поставленную по его заказу но неоплаченную продукцию. Дебиторская задолженность предприятия как результат невыполнения государством своих обязательств становится причиной роста кредиторской задолженности предприятия перед поставщиками персоналом и т.п.

 

· осуществление предприятием неэффективного долгосрочного инвестирования в проекты, которые не гарантируют  соответствующего роста выручки. Здесь  может быть разрывы между осуществленными  вложениями и перспективами прироста выручки;

 

· низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

 

· большую нагрузку на финансы  предприятия платежей организациям-монополистам продающими электроэнергию газ тепло  и воду а также расходов по содержанию ведомственного жилого фонда оставшегося в ведении предприятия;

 

· неиспользуемые в результате сокращения производства основные фонды  административные и бытовые помещения  другое имущество предприятия.

 

Главные проблемы предприятий  кроются в дефиците финансовых средств хотя нарушение сроков исполнения обязательств перед партнерами может быть вызвано также просто присущим отдельным руководителям стилем взаимодействия со своими партнерами. Предприятие в процессе своей деятельности и для своего развития формирует капитал и обеспечивает его прирост. Предприятие начинает функционировать имея некоторый первоначальный собственный капитал который увеличивается за счет прибыли образуемой в результате реализации производимой продукции (работ услуг). Наращивая капитал предприятие в состоянии выполнять свои финансовые обязательства.

 

Но в течение производственно-хозяйственной  жизни предприятия могут возникать  ситуации когда оно не получает прибыли  как бы прокручиваясь вхолостую  либо наоборот несет убытки. С другой стороны предприятие может разместить свои финансы так что их нельзя быстро или безболезненно мобилизовать для расчета по обязательствам. В связи с этим нередко встречающееся в практической деятельности нарушение предприятиями сроков исполнения обязательств свидетельствует или о дефиците у него ресурсов необходимых для погашения долгов или других финансовых обязательств. В результате такой деятельности предприятие оказывается перед проблемой погашения своих долгов.

 

Поэтому они вынуждены  прибегать к внешнему заимствованию  в виде банковских займов и коммерческих кредитов для закупок продукции  и услуг с последующим расчетом (например, за электроэнергию) и т.д. Реальному сектору экономики  жизненно необходимы кредиты: краткосрочные - для пополнения оборотных средств; долгосрочные - для расширения и  модернизации производства. Для коммерческих банков актуальной остается проблема надежного размещения собственных  средств. И в то же время они  не проявляют сколько-нибудь значительного интереса к кредитованию производства по-прежнему находя альтернативные способы вложения денег.

 

4. Реакция предприятия  на кризисное состояние

 

 

Кризисные ситуации возникают  на всех стадиях жизненного цикла  предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося как правило неплатежеспособностью предприятия. В то же время антикризисное управление находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.

 

Технологии антикризисного управления должны обеспечить возможность  поиска реальных источников инвестиций в том числе может быть и не традиционные.

 

Многочисленные производственные предприятия не располагают достаточными средствами не только на цели социального  развития и содержание жилищно-коммунального  хозяйства но даже на выплату заработной платы оплату электроэнергии и закупку сырья не говоря уже об инвестиционных ресурсах.

 

В лучшем положении находятся  преимущественно предприятия сырьевых и обрабатывающих отраслей экспортирующих нефть газ металлы и тому подобное. Хотя как показывает практика и они испытывают трудности в связи с ростом производственных издержек обусловленных в свою очередь падением объемов продаж выравниванием уровней внутренних и мировых цен ухудшающейся конъюнктурой мирового рынка а часто и неэффективным менеджментом.

 

Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях  присущих управленческим процессам так и на специфических особенностях связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления в том числе антикризисном.

 

В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков  предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом  присущим процессу антикризисного управления.

 

Кризис меняет поведение  предприятия его цели и способы  их достижения. Складывается специфическая  экономика банкротства при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать.

 

Главная особенность антикризисной  стратегии как и антикризисного управления в целом - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия способная функционировать и приносить прибыль остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации проводится продажа активов.

 

Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность антикризисного управления. Успешное антикризисное управление - это прежде всего грамотное управление основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

 

Выбор между ликвидацией  и оздоровлением предприятия  является сложной задачей которая решается совместными усилиями управленческих служб предприятия местными региональными и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами проблемы то недостаток средств предприятия и возможности его компенсирования и восполнения с одной стороны затраты на ликвидацию - с другой являются критериями по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия.

 

Затем должны определяться предприятия  которые не способы существовать в рыночной среде или мешают развитию региона (например фактически несостоятельные экологически вредные подлежащие ликвидации или выводу из региона по другим причинам) и разрабатываться мероприятия по их реорганизации или ликвидации (использование основных фондов и земельных участков трудоустройство высвобождающегося персонала развитие на их производственной базе малого предпринимательства и так далее).

 

Речь идет в первую очередь  о методах выхода предприятия  из кризиса.

 

В случае если неплатежеспособность предприятия является временной  и в течение короткого периода  времени с возобновлением денежных поступлений может быть преодолена кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств.

 

Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохранено в  силу своей особой значимости для  экономики страны для того чтобы  оно продолжало функционировать  или его необходимо ликвидировать  а имущество выставить на аукцион  для продажи?

 

В процессе оздоровления фирмы  или ее ликвидации должно ли оставаться на своем месте и выполнять  все функции управления прежнее  руководство или должен назначаться  внешний управляющий?

 

Собственники предприятий  совместно с кредиторами могут  принять меры по досудебной санации  предприятия в частности оказать  финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи каким  образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все  эти вопросы для анализа как самим предприятиям-должникам так и аналитическими службами кредиторов органов власти других организаций.

 

Таким образом принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует что ликвидация предприятия фирмы корпорации должна осуществляться в том случае если их восстановление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками.

 

Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках  надвигающегося кризиса (т.е. на первой самое позднее - второй фазах) тогда  как в зоне «ближнего» банкротства  ни времени ни средств уже нет.

 

В случае сохранения предприятия  его менеджменту предстоит решать как минимум две основные задачи:

 

· восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение  предприятия;

 

· разработать стратегию  развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью устранения причин кризиса недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

 

Алгоритм выбора методов  финансового оздоровления включает следующие этапы:

 

Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную другие меры.