БАНКРОТСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Но в течение производственно-хозяйственной  жизни предприятия могут возникать  ситуации когда оно не получает прибыли  как бы прокручиваясь вхолостую  либо наоборот несет убытки. С другой стороны предприятие может разместить свои финансы так что их нельзя быстро или безболезненно мобилизовать для расчета по обязательствам. В связи с этим нередко встречающееся в практической деятельности нарушение предприятиями сроков исполнения обязательств свидетельствует или о дефиците у него ресурсов необходимых для погашения долгов или других финансовых обязательств. В результате такой деятельности предприятие оказывается перед проблемой погашения своих долгов.

 

Поэтому они вынуждены  прибегать к внешнему заимствованию  в виде банковских займов и коммерческих кредитов для закупок продукции  и услуг с последующим расчетом (например, за электроэнергию) и т.д. Реальному сектору экономики  жизненно необходимы кредиты: краткосрочные - для пополнения оборотных средств; долгосрочные - для расширения и  модернизации производства. Для коммерческих банков актуальной остается проблема надежного размещения собственных  средств. И в то же время они  не проявляют сколько-нибудь значительного интереса к кредитованию производства по-прежнему находя альтернативные способы вложения денег.

 

4. Реакция предприятия  на кризисное состояние

 

 

Кризисные ситуации возникают  на всех стадиях жизненного цикла  предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося как правило неплатежеспособностью предприятия. В то же время антикризисное управление находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.

 

Технологии антикризисного управления должны обеспечить возможность  поиска реальных источников инвестиций в том числе может быть и не традиционные.

 

Многочисленные производственные предприятия не располагают достаточными средствами не только на цели социального  развития и содержание жилищно-коммунального  хозяйства но даже на выплату заработной платы оплату электроэнергии и закупку сырья не говоря уже об инвестиционных ресурсах.

 

В лучшем положении находятся  преимущественно предприятия сырьевых и обрабатывающих отраслей экспортирующих нефть газ металлы и тому подобное. Хотя как показывает практика и они испытывают трудности в связи с ростом производственных издержек обусловленных в свою очередь падением объемов продаж выравниванием уровней внутренних и мировых цен ухудшающейся конъюнктурой мирового рынка а часто и неэффективным менеджментом.

 

Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях  присущих управленческим процессам так и на специфических особенностях связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления в том числе антикризисном.

 

В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков  предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом  присущим процессу антикризисного управления.

 

Кризис меняет поведение  предприятия его цели и способы  их достижения. Складывается специфическая  экономика банкротства при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать.

 

Главная особенность антикризисной  стратегии как и антикризисного управления в целом - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия способная функционировать и приносить прибыль остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации проводится продажа активов.

 

Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность антикризисного управления. Успешное антикризисное управление - это прежде всего грамотное управление основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

 

Выбор между ликвидацией  и оздоровлением предприятия  является сложной задачей которая решается совместными усилиями управленческих служб предприятия местными региональными и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами проблемы то недостаток средств предприятия и возможности его компенсирования и восполнения с одной стороны затраты на ликвидацию - с другой являются критериями по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия.

 

Затем должны определяться предприятия  которые не способы существовать в рыночной среде или мешают развитию региона (например фактически несостоятельные экологически вредные подлежащие ликвидации или выводу из региона по другим причинам) и разрабатываться мероприятия по их реорганизации или ликвидации (использование основных фондов и земельных участков трудоустройство высвобождающегося персонала развитие на их производственной базе малого предпринимательства и так далее).

 

Речь идет в первую очередь  о методах выхода предприятия  из кризиса.

 

В случае если неплатежеспособность предприятия является временной  и в течение короткого периода  времени с возобновлением денежных поступлений может быть преодолена кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств.

 

Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохранено в  силу своей особой значимости для  экономики страны для того чтобы  оно продолжало функционировать  или его необходимо ликвидировать  а имущество выставить на аукцион  для продажи?

 

В процессе оздоровления фирмы  или ее ликвидации должно ли оставаться на своем месте и выполнять  все функции управления прежнее  руководство или должен назначаться  внешний управляющий?

 

Собственники предприятий  совместно с кредиторами могут  принять меры по досудебной санации  предприятия в частности оказать  финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи каким  образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все  эти вопросы для анализа как самим предприятиям-должникам так и аналитическими службами кредиторов органов власти других организаций.

 

Таким образом принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует что ликвидация предприятия фирмы корпорации должна осуществляться в том случае если их восстановление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками.

 

Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках  надвигающегося кризиса (т.е. на первой самое позднее - второй фазах) тогда  как в зоне «ближнего» банкротства  ни времени ни средств уже нет.

 

В случае сохранения предприятия  его менеджменту предстоит решать как минимум две основные задачи:

 

· восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение  предприятия;

 

· разработать стратегию  развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью устранения причин кризиса недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

 

Алгоритм выбора методов  финансового оздоровления включает следующие этапы:

 

Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную другие меры.

 

Второй этап - проведение локальных мероприятий по улучшению  финансового состояния.

 

Цель применения данных методов  финансового оздоровления заключается  в обеспечении устойчивого финансового  положения предприятия в среднесрочной  перспективе которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации достаточном уровне ликвидности активов повышении рентабельности до 0-0%.

 

На втором этапе применяются  следующие методы:

 

- установление путей восстановления  штрафных санкций за просроченную  краткосрочную задолженность;

 

- обеспечение достаточности  финансовых ресурсов для покрытия  вновь возникающих текущих обязательств;

 

- постепенное погашение  старых долгов.

 

При этом оценивается возможность  привлечения дополнительных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных  активов сокращение затрат до минимально допустимого уровня проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

 

Третий этап - создание стабильной финансовой базы.

 

Целью долгосрочных методов  финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового  положения предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной  структуры баланса и финансовых результатов устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным  внешним воздействиям.

 

Долгосрочными методами финансового  оздоровления являются:

 

- активный маркетинг с  целью поиска перспективной рыночной  ниши;

 

- поиск стратегических инвестиций;

 

- смена активов под  новую продукцию.

 

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре  денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами так и теми что могут быть получены если предприятие переживет кризис.

 

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением  поступления денежных средств (максимизацией) и уменьшением текущей потребности  в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы обеспечивающие решения этой задачи.

 

Увеличение денежных средств  основано на переводе активов предприятия  в денежную форму. Это требует  решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия  шагов так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны.

 

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам  собой напрашивающийся шаг для  мобилизации денежных средств. Как  правило на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене по которой их готовы купить.

 

Продажа дебиторской задолженности  также очевидна и предпринимается  в настоящее время многими  предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы  заключается в том что дисконты здесь могут быть гораздо больше чем представляется руководству кризисного предприятия.

 

Продажа запасов готовой  продукции сложнее так как во-первых предполагает продажу с убытками а во-вторых ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако как уже отмечалось суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

 

Продажа инвестиций (реинвестирование) может выступать как остановка  ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа  долей). Решение о реинвестировании принимается на основании анализа  сроков и объемов возврата средств  на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами  горизонта антикризисного управления он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к  банкротству.

 

Продажа нерентабельных производств  и объектов непроизводственной сферы  наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить какие из них имеет смысл сохранить а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа осуществимого только в рамках реструктуризации.

 

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага необходимо ранжировать производства по степени  зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду  сжатых сроков осуществляется преимущественно  экспертным методом с учетом последующих  правил.