БАНКРОТСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Увеличение денежных средств  основано на переводе активов предприятия  в денежную форму. Это требует  решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия  шагов так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны.

 

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам  собой напрашивающийся шаг для  мобилизации денежных средств. Как  правило на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене по которой их готовы купить.

 

Продажа дебиторской задолженности  также очевидна и предпринимается  в настоящее время многими  предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы  заключается в том что дисконты здесь могут быть гораздо больше чем представляется руководству кризисного предприятия.

 

Продажа запасов готовой  продукции сложнее так как во-первых предполагает продажу с убытками а во-вторых ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако как уже отмечалось суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

 

Продажа инвестиций (реинвестирование) может выступать как остановка  ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа  долей). Решение о реинвестировании принимается на основании анализа  сроков и объемов возврата средств  на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами  горизонта антикризисного управления он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к  банкротству.

 

Продажа нерентабельных производств  и объектов непроизводственной сферы  наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить какие из них имеет смысл сохранить а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа осуществимого только в рамках реструктуризации.

 

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага необходимо ранжировать производства по степени  зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду  сжатых сроков осуществляется преимущественно  экспертным методом с учетом последующих  правил.

 

В первую очередь продаже  подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства использующие универсальное технологическое  оборудование (например ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

 

Во вторую очередь ликвидируются  вспомогательные производства отдельные  ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах необходимости.

 

В третью очередь избавляются  от нерентабельных объектов основного  производства находящихся в самом  начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

 

В четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств находящихся  на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема  для предприятий обладающих не одной а несколькими технологическими цепочками а также для предприятий полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны чем конечный продукт что нередко встречается на химических заводах.

 

Ликвидация объектов основного  производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу  основных фондов,скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

 

Основное отличие всех перечисленных процедур предупреждения банкротства заключается в том что их применение не влечет за собой прекращение деятельности предприятий-должников. Главная задача - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

 

5. Подбор стратегии предотвращения  банкротства

 

 

Оздоровление финансового  положения предприятия как составная  часть управления кризисными состояниями  и банкротством предполагает целевой  выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить 2 наиболее распространенных вида тактики.

 

Защитная тактика (рис. 1) основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством  и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Такая тактика  применяется, как правило, при очень  неблагоприятном стечении внешних  обстоятельств. Однако подобная тактика, которая может оказаться эффективной  для отдельных предприятий, ожидающих  оживления деловой активности и  благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для основной части  предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий вызывает еще более  глубокий кризис национальной экономики  и поэтому не приводит к финансовому  благополучию применяющих ее предприятий, что вполне объяснимо -- ведь главные причины кризисной ситуации находятся вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и др.

 

Более эффективна наступательная тактика, т. е. проведение не столь-кооперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

 

В то же время происходит смена или укрепление руководства  предприятия, осуществляются комплексный  анализ и оценка ситуации, при необходимости  корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия, в соответствии с чем пересматриваются производственные программы, происходят укрепление позиций предприятия на рынке и завоевание новых сегментов рынка, обновление номенклатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления, в соответствии с которой финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют повысить финансовое благополучие предприятия.

 

В систему банкротства  цивилизованного типа входят не только предприятия и связанные с  ними всевозможными обязательствами  партнеры (кредиторы, поставщики и др.), но и органы государственной власти (рис. 2). Разумеется, роль последних (если они не являются собственниками предприятий) отличается от роли других участников системы банкротства. Органы государственной  власти должны обеспечить функционирование организационного, судебного (правового) и социального обеспечения системы  банкротства.

 

Эффективная реализация целей  и задач, стоящих перед системой банкротства, предполагает разработку целого ряда методик и методических разработок, стандартизирующих основные процессы.

 

Применение аналитических  методик (по составлению программ финансового, производственно-технического оздоровления, управления, составлению планов инвестиций, внешнего управления, конкурсного производства, санации и т. д.) позволит провести тщательный анализ финансового состояния, системы управления предприятием, его  производственной и маркетинговой  деятельности.

 

Рис. 1. Управление кризисными ситуациями предприятия

 

Рис. 2. Участники системы  банкротства

 

Термин «стратегия» употребляется  в разных значениях: как искусство  руководителя общественной и политической борьбы, как детальный план ведения  этой борьбы. Стратегия определяет правила долгосрочного распределения  ресурсов.

 

Суть стратегии антикризисного управления заключается в использовании  концепции «от будущего к современному, а не от прошлого к будущему». Последовательность антикризисной стратегии может быть такой:

 

· формирование миссии компании;

 

· развитие направления деятельности фирмы, которое отображает её внутренние условия и возможности;

 

· оценивание факторов конкуренции;

 

· анализ деятельности фирмы, согласование её ресурсов с внешней  средой;

 

· выбор определённых долгосрочных заданий и гранд-стратегий, которые обеспечат достижение желанных целей;

 

· применение стратегических мер для открытия резервов;

 

· оценивание стратегических процессов с целью использования  приобретённого опыта при принятии последующих решений.

 

Значение антикризисной  стратегии для каждого предприятия  обуславливается многими факторами. Стратегическое управление раскрывает содержание перспективных направлений  деятельности, благодаря чему члены  организации знают, как и куда следует направлять свои усилия. Без  стратегического плана управление организаций буде направлено на ежедневную деятельность, в то время как конкурент, маневрируя ресурсами, обеспечит своё превосходство на длительный период в стратегическом направлении.

 

Составляющими процесса антикризисной  стратегии являются понятия «профиль компании», «портфель», «внешняя среда», «цель», «стратегия», «тип стратегического  менеджмента» и др.

 

Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие  не довольно размером контролируемого  рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании  всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

 

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурента, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш.

 

Отдельные предприятии применяют  «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам.

 

Зависимо от намеченного  уровня затрат на стимулирование сбыта  и политики цен предприятия могут  применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного  или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии  определяется фазой жизненного цикла  продукта и другими факторами.

 

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического  менеджмента: предпринимательский, адаптационный  и планирующий.

 

Предпринимательский тип  стратегического менеджмента характеризуется  дальнозоркостью руководителя, который  активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский  тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и  имеют сильных руководителей, или  которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти  с кризиса. В предпринимательском  типе менеджмента степень ведения  значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых  даёт возможность преодолевать трудности  и проводить изменения. Сильные  лидеры, которые идут в разрез с  инновационной политикой предприятия, должны увольняться.

 

Адаптационный тип стратегического  менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип  менеджмента используют в основном руководителя предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может  затруднять получения согласия на чётко  выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции. При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу.