Управление персоналом предприятия

align="justify">     Д - отработанные дни одним рабочим  в году,

     П - средняя продолжительность рабочего дня,

     СВ - среднечасовая выработка.

     DГВуд=(УД1-УД0)´Д0´П0´СВ0=(0,83-0,85)´238,2´7,89´24,2=-909,629

     DГВд=(Д1-Д0)´УД1´ П0 ´СВ0=(237,2-238,2)´0,83´7,89´24,2=-6,549

     DГВп=(П1-П0)´ УД1 ´Д 1´СВ0=(7,97-7,89)´0,83´237,2´24,2=381,152

     DГВсв=(СВ1-СВ0)´УД1´П1´Д1=(240,5-24,2)´0,83´7,97´237,2=

                   =339396,69

                                                     Всего + 338861,68

     Вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что  на предприятии наблюдается рост производительности труда. Это происходит из-за уменьшения доли рабочих на предприятии  в 2009 году, вследствие чего увеличивается  средняя продолжительность рабочего дня, а также благодаря внедрению  в производство современных новых  технологий, отвечающим европейским  стандартам. Это влечет за собой  одновременный рост объема выполняемых  работ, поэтому тенденция увеличения выработки является благоприятной  и свидетельствует об эффективном  использовании трудовых ресурсов на анализируемом предприятии.

     В процессе анализа производительности труда и объёма производства  решим следующие основные задачи: оценим динамику этих показателей, степень выполнения плана, определим и оценим факторы, влияющие на эти показатели и их отклонение от плана. Объем реализованных услуг ООО «Актив»: за 2008 год - 1119000 рублей; за 2009 год - 10289000 рублей.

     В основе анализа лежит формула:

     ТП = П * у * q * ч * вч,

     где ТП – объем реализованных услуг;

           П – среднесписочная численность  работников;

           у – удельный вес рабочих  в общей численности работников;

           q – среднее число дней, отработанных одним рабочим за год;

           ч –  средняя продолжительность  рабочей смены;

           вч – среднечасовая выработка  одного рабочего.

     Влияние трудовых факторов на производство услуг  на ООО «Актив» в 2008 и 2009 гг. оформим  в таблице З.1 Приложения З.

     Таким образом, на производительность труда и объёма производства положительно повлияло изменение численности работников – 77318,43 руб.; изменение внутрисменного использования рабочего времени – 9909,95 руб. и изменение среднечасовой выработки рабочего времени – 8824313,8 руб. Отрицатель на производительность труда и объёма производства сказалось влияние факторов: изменение структуры работников –23650,34 руб.; изменение целодневного использования рабочего времени -4120,44 руб. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ООО «АКТИВ»

     3.1 Современные методы стимулирования труда персонала

     Рассмотрим  поподробнее современные методы стимулирования труда персонала  предприятия:

     1 Профессиональные конкурсы в системе мотивации

     2 Аттестация - это не только проверка уровня подготовки и профессиональной пригодности сотрудников. При условии умелого ее проведения эта процедура предоставляет информацию для разработки системы мотивации.

     3 Стимулирование проектных команд

     4 Система грейдов

     Система оплаты труда играет важную роль в  управлении персоналом. Предлагаемый метод ее эффективного построения позволяет  установить справедливые оклады сотрудникам в соответствии с их должностными категориями, а также довести уровень зарплат компании до среднерыночного.

     5 Оценка индивидуального вклада

     Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда  стирается грань между стимулами  и мотивами и, соответственно, система  стимулирования равна системе мотивации. Да, возможно. Это идеальный случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт уровню своей мотивации, и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности удается добиться такого равенства. Таким образом, для малых предприятий эта тема особенно актуальна и востребована.

     3.2. Совершенствование  оплаты труда

     Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Актив» должно основываться на установлении зависимости  между оплатой труда и уровнем  доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

     Существующая  система оплаты труда на предприятии  базируется на окладе. Выплата стимулирующих и компенсационных выплат (доплат, надбавок, премий и других) работников предприятия осуществляется в пределах утвержденного фонда оплаты труда, в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

     Но, несмотря на ряд положительных моментов, данная система оплаты имеет существенные недостатки. В частности она не учитывает размер заработной платы  в зависимости от выполненного персоналом предприятия объема работ. Она призвана только предотвращать нарушения  трудовой дисциплины. Таким образом, не создается предпосылок мотивации  для увеличения кадрами предприятия  объема трудовой деятельности. К тому же сам размер заработной платы остается довольно низким.

     На  предприятии ООО «Актив» можно  применить систему «грейдов», что  поможет упростить систему оплаты труда и сделать механизм ее начисления более гибким.

     Ожидается, что система «грейдов» позволит сделать оплату труда справедливой и конкурентоспособной, появится возможность  учитывать особенности деятельности каждого работника путем дифференцирования  персонала в рамках одной должности, и сотрудники получат стимул к  повышению уровня квалификации и  улучшению качества работы.

     Процесс формирования и внедрения системы  грейдов состоит из нескольких этапов.

     Вначале проведем анализ должностей и составим описание грейдов и сформируем новую  организационную структуру компании (смотрите таблицу 3.1) 
 
 
 
 

     Таблица 3.1 - Описание грейдов.

     

     Далее необходимо выбрать метод оценки должностей, позволяющих выстроить  их по порядку в соответствии со значимостью для предприятия. Для  этого выберем критерии для оценки сложности выполняемых функций  и характера труда работников (таблица 3.2). 
 

     Таблица 3.2 - Ключевые факторы оценки должностей.

     

     Произведем  градацию окладов. Определить их размер можно несколькими способами. Например, сначала рассчитать стоимость 1 балла  в рублях путем деления месячного  фонда оплаты труда компании на сумму  баллов по всем должностям; затем стоимость 1 балла умножить на количество баллов по каждой позиции. Итогом станет размер должностного оклада. Но при использовании  данного подхода полученный уровень  не соответствует рыночному.

     Баллы, выделенные по каждой должности, были разбиты на уровни с перекрывающимися границами. Таким образом, установлены  диапазоны («вилки») зарплат для отдельных позиций (таблица 3.3). 
 
 
 

     Таблица 3.3 - Границы грейдов.

     

     Расчет  производился следующим образом, был  определен минимальный должностной  оклад предприятия. Путем деления  его на наименьшую сумму баллов (21 балл) получена стоимость 1 балла в  рублях равный 2351.

     Чтобы система была гибкой, необходимо рассчитать четыре варианта оклада для каждой должности (таблица 3.4).

     Таблица 3.4 - Распределение заработной платы по категориям.

     

     За  средний оклад принят средний  уровень заработной платы по данной должности.

     Данная  система грейдов позволит организации  проранжировать все должности по одной шкале.

     Данную  систему грейдов необходимо применить  на предприятии, которая не ограничивается максимальными и минимальными размерами. Внедрение данной формы позволит значительно увеличить приток молодых  высококвалифицированных кадров, а  также «подтолкнет» к повышению  квалификации действующий персонал. Работники получат представление  о возможном изменении своего уровня дохода, как при карьерных  перемещениях, так и в рамке  одной должности. Руководству станет проще принимать решения относительно индексации зарплаты. Кроме того, это  снизит текучесть кадров.