Основы финансовой деятельности субъектов хозяйствования

  Согласно  современным тенденциям в области  финансовой науки, высочайшей финансово-экономической целью деятельности менеджмента есть роста стоимости предприятия и доходов его владельцев. Финансового менеджера можно рассматривать как своего рода посредника между предприятием и капіталодавцями, а субъекта хозяйствования - как «клиента» инвесторов. Исходя из этого менеджмент можно рассматривать как процесс управления генерированием добавочной стоимости, ее сохранением и созданием условий для использования добавочной стоимости владельцами (инвесторами) предприятия. Базовыми элементами этого процесса являются планирования, контроль и анализ.

  Содержание  финансового менеджмента состоит  в изготовлении управленческих решений  относительно наиболее эффективного использования  финансового механизма для достижения тактических и стратегических задач  предприятия. Основные целые деятельности финансового менеджмента можно рассматривать в рамках классического управленческого треугольника целей:

• обеспечение стабильной ликвидности (платежеспособности);
• максимизация рентабельности (как собственного так и совокупного капитала);
• минимизация рисков.

  Исходя  из функций финансов предприятий (формирование финансовых ресурсов, их распределение  и использования; контроль за формированием  и использованием финансовых ресурсов) можно выделить три основные функциональные блока финансового менеджмента (рис. 1.1): финансирование; оптимизация вложения средств в инвестиционную и операционную деятельность (управление активами); финансовый контролинг.

  В англосаксонской финансовой литературе в контексте функциональных задач  финансового менеджмента довольно часто различают два основные направлений деятельности: финансовый контролинг и управление денежными потоками (Cash-менеджмент).

  Cash-менеджмент (Treasury Management) включает управление привлечением и использованием финансовых ресурсов (соответственно финансирование и управление активами). К основным задачам Cash-менеджмента принадлежат такие:

• планирование платежеспособности и показателей ликвидности;
• прибыльное вложение временно свободных денежных средств;
• управление дебиторской и кредиторской задолженностью;
• управление финансовыми вложениями;
• управление валютными рисками.

  О неудовлетворительном управлении денежными  потоками на предприятии можно дойти  выводов за такими признаками: нестабильная платежеспособность; значительные размеры остатков средств на текущем счету; отсутствие финансового планирования; убытки в виде курсовых разностей; наличие просроченной дебиторской задолженности и т.п.. 

Рис. 1.1. Функциональные блоки задач финансового  менеджмента

  Приведенные на рис. 1.1 функциональные блоки финансового менеджмента тесно связаны между собой и составляют целостную систему функций финансового менеджмента. Приоритетным для финансового менеджера есть функциональный блок задач, связанный с финансированием предприятия, поскольку при отсутствии финансовых ресурсов невозможным есть выполнения других функциональных задач, в частности связанных с осуществлением операционной и инвестиционной деятельности. Вместе с тем решение относительно привлечения средств следует принимать лишь при наличии эффективных проектов их использования и расчетов потребности в капитале. Позиции, которые отображаются в балансе, отчете о финансовых результатах, отчете о движении денежных средств и другой отчетности, должны формироваться именно в процессе выполнения финансовым менеджментом предприятия своих функций. Из этих позиций следует руководствоваться принципом согласованности решений относительно привлечения и использование капитала.  
В табл. 1.1 приведенные параметры, которые следует согласовывать за принятие соответствующих решений.

Таблица 1.1

ПАРАМЕТРЫ СОГЛАСОВАНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ

  Согласованию  подлежат объемы привлечения и использование  капитала в разрезе отдельных  периодов, рентабельность инвестиций и стоимость капитала, а также инвестиционные и финансовые риски. Решение относительно реализации инвестиционных проектов следует принимать лишь при условии превышения рентабельности инвестиций над стоимостью привлечения капитала при наличии действенных инструментов управления рисками. Инструменты согласования (координации) финансовых решений, финансовое планирование, контроль за эффективностью освоения капитала, управление рисками, связанные с функциональным блоком задач «финансовый контролінг», есть своего рода связующим звеном между функциями привлечения и использование финансовых ресурсов.

  В контексте обеспечения безкризисной деятельности субъектов хозяйствования в теории и практике довольно часто  оперируют понятием «антикризисный финансовый менеджмент». Антикризисное управление финансами - один из направлений финансового менеджмента, основной задачам которого является организация финансовой деятельности на предприятии с учетом возможностей профилактики и преодоление финансового кризиса. Антикризисный финансовый менеджмент в значительной мере должен опираться на функциональный и методологический инструментарий контролінгу, а также учитывать требования законодательства о банкротстве. Особый акцент в процессе организации антикризисного менеджмента делается на внедрении эффективных методик прогнозирования банкротства и инструментов предупреждения финансового кризиса. Можно виокремити три основные блока проблем, с которыми сталкиваются финансовые службы за организации антикризисного менеджмента:

  1) прогнозирование банкротства и  оценка санационной способности  предприятия;

  2) проблематика финансирования;

  3) выбор найпріоритетніших направлений  использования ограниченных финансовых  ресурсов.

  Принятие  правильных решений усложняется, с  одной стороны, наличием многих альтернатив во время выбора методов прогнозирования банкротства, источников привлечения финансовых ресурсов и направлений их использование, а с другого - значительным количеством ограничительных факторов: дефицит времени, высокий уровень риска, рестрикційні условия использования капитала и т.п.. Именно этим и обусловленная сложность организации действующего антикризисного финансового менеджмента.

1.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

  Существенной  причиной кризисного состояния многих отечественных предприятий есть ненадлежащее выполнение финансовыми службами положенных на них функций и задач, в частности отсутствие финансового планирования (бюджетирование) и анализа, управление рисками, работы относительно оптимизации структуры активов и пассивов и т.п.. Довольно часто это обусловлено тем, что ответственность за всю финансовую работу на предприятии полагается на бухгалтерию,  
а финансовые службы или вообще отсутствуют, или их задача являются неопределенными и не имеют ничего общего с теми, которые выполняют соответствующие службы на предприятиях стран Западной Европы или США. В этом связи актуальности приобретает определение места и роли финансовых служб в функциональной структуре предприятий.

  Организационная структура финансовых служб и их место в иерархии предприятия в значительной мере зависят от формы организации бизнеса, области и объемов деятельности хозяйствования.

  Для предприятий малого бизнеса, как правило, характерной есть централизация всех управленческих функций, в т.ч.  и функции управления финансами на уровне руководителя предприятия, который довольно часто есть и его владельцем (или совладельцем). Если необходимо он обращается к услугам внешних консультантов, аудиторов. Бухгалтерскую работу на таких предприятиях довольно часто выполняет бухгалтер-совместитель. Практика деятельности предприятий малого бизнеса в странах Западной Европы и США показывает, что составлением бухгалтерской, финансовой и налоговой отчетности таких предприятий занимаются (за соответствующую плату) большей частью специализированные консалтинговые или аудиторские фирмы, а работу относительно управления финансами частично выполняет отдел по работе с корпоративными клиентами обслуживающего банка. Это объясняется тем, что предприятиям дешевле обходится уплата услуг внешних консультантов, чем удержание собственных финансовых или бухгалтерских служб.

  На  средних за величиной предприятиях ответственность за управление финансами, как правило, полагается на главного бухгалтера, который подбирается таким образом, чтобы его уровень квалификации разрешал выполнять функции финансового менеджера. Принципиальные решения относительно управления финансами на таких предприятиях принимаются за согласованностью между главным бухгалтером и директором.

  На  больших предприятиях принятия решений в области управления финансами является компетенцией финансового директора, которому подчинены все финансово-экономические службы предприятия. Место финансовых служб в структуре предприятия и их функциональные компетенции зависят от типа организационной структуры, которая внедрена на предприятии. Различают функциональную, девизионную и матричную организационные структуры.

  Характерной для функциональной структуры есть концентрация на уровне отдельных отделов однотипных или родственных функциональных задач с целью обеспечения эффективности их выполнение за счет преимуществ специализации (такую организационную структуру могут вводить также предприятия малого и среднего бизнеса). На рис. 1.2 приведен пример структуры предприятия, построенного по функциональному принципу, и место финансовых служб в этой структуре.

Рис. 1.2. Функциональная организационная структура  предприятия

  Как недостаток такой структуры можно  отметить низкий уровень координации  работы разных функциональных подразделов.

  Для больших предприятий или концернов  типичной есть дивизионная организационная структура. За дивізіонального порядка организации предприятия децентрализация полномочий осуществляется в разрезе отдельных объектов или секторов, например за группами продуктов или клиентов (потребителей), по региональному принципу. На базе выделенных секторов (дивизионов, филиалов) могут формироваться так называемые центры прибыльности (Profit center). В каждом дивизионе сформированные соответствующие функциональные подразделы, которые дисциплинарно подчиняются руководителю дивизиона, а функционально — руководителю соответствующего подраздела на уровне центрального управления предприятием. Пример дивізіональної структуры организации предприятия и место в ней финансовые службы приведены на рис. 1.3. Преимущества такой формы организации состоят в возможности объединения стратегической линии центрального руководства и преимуществ специализации на местах. Успешная деятельность такого предприятия в значительной мере зависит от эффективности выполнения задач координации и контроля службами контролінгу.

  Среди недостатков дивізіональної структуры  организации предприятия большей  частью выделяют роста административно-управленческих затрат, определенный уровень дублирования отдельных функций и т.п..

  Кроме функциональной и дивізіональної моделей  организации управления предприятием, на практике применяют и другие, в частности матричную организационную структуру (см. рис. 1.4). В основе такой структуры лежит выделение сегментов деятельности в зависимости от избранных критериев без образования отдельных функциональных единиц. Сегментация осуществляется в разрезе отдельных проектов, продуктов, целей и т.п. по горизонтальному принципу.