Финансовое планирование

    1.4 Обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР)

    Бюджет  движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки БДР и бюджета  по балансовому листу (косвенный  метод составления БДДС – см. следующий пункт). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости функциональных планов и проектов развития компании, на основе которых подготовлен данный БДДС. Под реализуемостью в данном случае, естественно, понимается возможность компании профинансировать все эти планы. Принципиальная возможность реализуемости данных планов должна проверяться на этапе составления БДР.

    Эффективное использование свободных денежных средств

    Для некоторых компаний это не является проблемой, т.к. свободных денежных средств у них нет, а даже, наоборот, они постоянно испытывают нехватку последних. Успешные компании, наоборот, постоянно сталкиваются с проблемой вложения временно свободных денежных средств. Если у компании нет возможности эффективно вкладывать денежные средства в свои основные направления деятельности больше определенного уровня, то нужно зарабатывать на финансовых операциях. Но для того чтобы знать, на какую сумму можно рассчитывать, необходимо составлять БДДС.

    Определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании

    Зачастую  у руководства предприятия возникаетдовольно  распространенный вопрос: как получилось (или получится), что прибыль они  заработали, а денег при этом стало меньше, чем было. Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ). Результаты расчетов для наглядности лучше изобразить на графике, из которого сразу видны причины сложившейся ситуации.

    Основные  цели бюджетирования по балансовому  листу:

• обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);
• повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;

 
    

• контроль  целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;
• комплексный финансовый анализ компании.

    1.5 Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС)

    Бюджет  по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР и БДДС в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы о том, почему БДДС получается дефицитным.

    Например, в одной торговой компании, при  первом заседании бюджетного комитета, был утвержден БДР с положительным  финансовым результатов, а вот БДДС получался дефицитным. При этом дебиторской задолженности у компании практически не было (т.к. она занималась розничной торговлей), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно было сделать вывод о том, что закупочная политика компании была не эффективна и необходимо было внедрять систему управления товарным запасом. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара и введения дополнительных мероприятий по стимулированию продаж. Эта была временная мера, поэтому компания занялась внедрением системы управления товарным запасом, чтобы в будущем исключить подобные ситуации с дефицитом финансовых ресурсов.

    Повышение эффективности использования активов  компании и их финансирования

    Очень важно для бизнеса контролировать насколько эффективно используются активы компании. Здесь речь идет и о текущих, и о постоянных активах. Если активы компании растут, то должна расти и отдача от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании. Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации. Такая картина говорит о том, что бизнес работает не эффективно, т.к. дополнительные вложения полностью не отрабатываются. Кроме эффективного использования активов нужно следить и затем, насколько эффективно они финансируются.

    Построив  только БДР и БДДС, не получишь гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав  ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит технических ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 1% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью финансовой модели бюджетирования, используемой при расчетах. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов. 

    1.6 Комплексный финансовый анализ компании

    Построив  ББЛ после расчета БДР и  БДДС, компания будет иметь все  три финансовых бюджета, а это  позволит провести комплексный финансовый анализ не только прошлого, но и будущего финансово – экономического состояния  компании.

    Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС. БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.

    Если  предприятие в будущем не планирует  развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того, чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли. Но тем не менее при этом нет гарантии того, что у компании не будут расти затраты и накапливаться неэффективно используемые активы и расти обязательства.

    Если  же предприятие планирует развиваться  и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:

• ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);
• рентабельности предприятия (БДР);
• деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);
• финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

    В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использования полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. Т.е. делаются попытки планировать и контролировать только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д. Таким компаниям все-таки следует переходить к полному ББЛ. 

7.   Бюджетирование как управленческая технология

    Цель - эффективная организация процесса управления предприятием, контроля и анализа финансово-экономических показателей деятельности предприятия Задачи:

• Планирование
• Координация работы подразделений
• Авторизация и делегирование
• Оценка деятельности руководителей
• Мотивация
• Анализ и контроль

 

    1.8 Виды бюджетов

    Периодический - составляется один раз на определенный период. Следующий составляется в  конце этого периода на следующий  период и т.д. Постоянный - составляется каждый месяц на следующие 12 месяцев "С нуля" - все показатели рассчитываются исходя из экономической целесообразности и прогноза изменения внешних факторов Фиксированный - устанавливается в начале периода и не подлежит изменению "Скользящий" - устанавливается в начале периода и пересматривается в конце. Если значение базового показателя изменяется, то все остальные результаты соответственно пересчитываются

    Многовариантный - рассчитывается в нескольких вариантах  исходя из разных прогнозов 

    Схема № 1

    Технологический процесс составления бюджета

    1 Этап  Определение финансовой структуры компании

    2 Этап  Определение технологии бюджетирования

    3 Этап  Определение форматов основных бюджетов

    4 Этап            Регламент бюджетирования

    5 Этап  Организация бюджетного процесса

    Схема № 2Бюджетный период  

    - Общий бюджетный период

    - Минимальный бюджетный период по видам основных бюджетов

    График  бюджетирования  

    Сроки (график) и порядок:

    - разработки;

    - согласования;

    - представления;

    - обработки;

    - консолидации;

    - утверждения бюджетов разных  уровней 

    Бюджетный цикл  

    - Период, за который составляются отчеты об исполнении бюджетов

    - Период, начиная с которого осуществляются  корректировки бюджетов на оставшуюся  часть всего бюджетного периода 

    Бюджетный контроллинг  

    - Период, за который производится  план-факт анализ

    - Период и порядок принятия  управленческих решений на основе результатов план-факт анализа

    Алгоритм  работ по подготовке бюджета:

• Определение нормативов и основных параметров бюджета
• Составление бюджетов бюджетных единиц
• Согласование бюджетов бюджетных единиц
• Изменение бюджетов бюджетных единиц
• Расчет перераспределяемых доходов и расходов и их распределение
• Консолидация бюджетов бюджетных единиц
• Рассмотрение бюджета на бюджетно-инвестиционном комитете
• Изменение годового бюджета в соответствии с решением Бюджетно-инвестиционного комитета
• Принятие годового бюджета Бюджетно-инвестиционным комитетом
• Утверждение годового бюджета генеральным директором

    Схема № 3

    Основной  бюджет - это финансовое, количественно  определенное выражение маркетинговых  и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей 

    По  оценкам специалистов, из-за того, что  предприятия не формируют годовые  бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов

    Чтобы избежать этих потерь, вы должны постоянно  сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать  благоприятные и уменьшать неблагоприятные  тенденции, совершенствовать методологию  планирования

    Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели.

    Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия  достижимости целей невыгодны для  предприятия.