Финансовое планирование

 

    РЕФЕРАТ 

    Пояснювальна  записка до курсової роботи: 40 сторінок, таблиць – 15, джерел інформації – 17.

    Ключові слова: БЮДЖЕТ, ВИРОБНИЧА СОБІВАРТІСТЬ, ГРОШОВІ КОШТИ, ЧИСТИЙ ПРИБУТОК, БАЛАНС, ОСНОВНІ ЗАСОБИ, ОБОРОТНІ ЗАСОБИ, ДЕБІТОРСЬКА  ЗАБОРГОВАНІСТЬ, КРЕДИТОРСЬКА ЗАБОРГОВАНІСТЬ, КОРОТКОСТРОКОВИЙ КРЕДИТ, НЕРОЗПОДІЛЕНИЙ ПРИБУТОК, АКТИВ,ПАСИВ, ПОКАЗНИКИ ЛІКВІДНОСТІ, ПОКАЗНИКИ ПЛАТОСПРМОЖНОСТІ.

    Мета  цієї роботи: за допомогою заданих  даних визначити приватні бюджети  та підготувати три основні синтетичні документи: звіт про прибуток підприємства, звіт про рух грошових коштів, прогнозний баланс, провести аналіз фінансових коефіцієнтів, отриманого прогнозного балансу .

    У роботі були використані методи короткострокового  фінансового планування, за допомогою  яких розраховуються бюджети.

    У результаті встановлено, що підприємство є прибутковим. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СОДЕРЖАНИЕ 

    ВВЕДЕНИЕ

1. НАУЧНО – ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОВ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

                    1.1  Бюджет

           1.2 Трехмерное бюджетирование

                1.3 Повышение эффективности работы компании

                1.4 Обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР)

                1.5 Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС)

6. Комплексный финансовый анализ компании

                    1.7 Бюджетирование как управленческая технология

              1.8 Виды бюджетов

                  2. РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ БЮДЖЕТОВ И СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГНОЗНОГО БАЛАНСА

                 3. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    Бюджет – это смета доходов и расходов фирмы. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придаёт количественную определённость выбранным перспективам существования фирмы.

    Управление  предприятием заключается в рациональности распоряжения финансовыми ресурсами. Вместе с системой прогнозирования  и планирования и методами принятия решений, понимание принципов и технологий финансового управления деятельности предприятия является необходимым условием развития бизнеса.

    Бюджетирование  расходов представляет собой особый инструмент планирования, сущность которого можно определить как интегрированную систему разработки, анализа и текущего контроля реализации текущих целей предприятия.

    Актуальность  проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяется следующими основными факторами:

• во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
• во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
• в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
• в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.

    Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и т. п. И чисто российская специфика здесь ни при чем.

    Основные  этапы постановки бюджетного процесса в компании включают:

1. подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);
2. внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта организационно-распорядительных документов);
3. автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);
4. эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры).

    Только  тогда, когда все эти этапы  были увязаны в единый управленческий контур, стали частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.

    Что же касается последовательности внедрения бюджетирования, то в первую очередь следует осваивать все же те бюджеты, которые являются наиболее критичными для предприятия. Обычно это бюджет доходов и расходов. Внедрение полной схемы бюджетирования, каким бы заманчивым это не казалось, какие бы перспективы с точки зрения повышения качества управления финансами не сулило, вряд ли возможно сегодня на наших предприятиях в силу слабой подготовленности менеджеров и специалистов.

    Бюджетирование  сегодня — это показатель качества управления в компании, соответствия ее менеджмента и применяемых управленческих технологий современным требованиям. 
 

1. НАУЧНО  – ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОВ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

 

    1.1 Бюджет

    Составление бюджетов включает в себя следующие этапы:

    - установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего руководства;

    - конкретизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;

    - подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на год или полгода);

    - анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку;

    - подготовку итоговых бюджетов.

    Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат намеченные стратегические цели развития организации и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путём учёта всех возможных источников доходов: доходов от продаж, процентов от инвестиций, выплат за использование лицензий, правительственных субсидий и т.д.

    Выделяют несколько видов оперативных бюджетов (основные виды):

    - материальный бюджет перечисляет виды и количества сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана;

    - бюджет закупок конкретизирует расходы на закупки всех материалов, необходимых для осуществления планов;

    - трудовой бюджет ведёт счёт прямым издержкам труда, неизбежным при организации запланированных видов деятельности;

    - бюджет административных расходов включает расходы на выполнение главных управленческих функций: оклады управляющих, расходы на командировки и деловые поездки, гонорары, расходы по ведению служебных помещений и офисов и т.д.

    К основным финансовым бюджетам относятся:

    - бюджет наличности;

    - бюджет дополнительных вложений капитала.

    Если первый из финансовых бюджетов имеет своей целью обеспечить ликвидность фирмы, то второй уточняет запланированные денежные расходы с учётом изменений: строительство или приобретение дополнительных активов (заводов, машин, оборудования), замена изношенных капитальных активов и т.п.

    Прогноз бюджета наличности – составная часть финансового планирования. Бюджет наличности детализирует потоки наличности за определённый будущий период времени. Обычно бюджет наличности составляется на год или полгода вперёд с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперёд) бюджетов наличности.

    Основой для составления прогнозов служат ежедневные отчёты о движении наличности; а все показатели в плане – затраты, прибыль, налоги – рассчитываются исходя из единственной прогнозной цифры продаж за год. Такой подход приемлем для ситуаций, когда внутренняя среда бизнеса устойчива, и внешние условия деятельности поддаются прогнозированию. Если колебания и существуют, то в ожидаемых границах, например, в связи с сезонностью спроса.

    В реальной практике существует ряд вариантов развития событий. Поэтому наиболее подходящим будет такой бюджет, который предусматривает возможность изменений, то есть, ориентирован не на единственную цифру продаж, а на диапазон их возможных уровней.

    Кроме того, гибкость бюджета придаёт и управление соотношением между постоянными и переменными издержками.

    В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином «бюджет», а используют больший набор терминов. Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов.

    Эффективность процесса бюджетирования достигается  за счет необходимого уровня централизации управления материальными и финансовыми потоками компании, их «прозрачностью» для руководителей всех уровней и акционеров. Целостная система планирования и бюджетирования позволяет решать задачи как стратегического, так и оперативного управления, и при этом позволяет обеспечить эффективную организацию бизнес-процессов, а также сделать переход к единым стандартам финансового и бухгалтерского учета, отвечающим как российским, так и мировым требованиям. Именно поэтому управление финансовыми потоками в последнее время стало актуальной задачей для любой компании.

    Решение высокой степени готовности возможно на базе продукта SAP, автоматизирующее процесс бюджетирования.

    Решение по управлению бюджетированием позволяет:

• интегрировать бюджет организации со стратегическими целями и оперативными задачами;
• гибко управлять процессом планирования – создавать необходимое количество вариантов плана;
• организовать доступ к фактическим данным и данным отраслевой статистики в процессе планирования;
• оптимизировать сбор данных;
• проводить статистический анализ;
• контролировать исполнение плана в реальном времени и получать своевременные уведомления об отклонениях.
• Автоматизация управления бюджетами всех подразделений компании обеспечивает:
• прозрачность финансового и бухгалтерского учета;
• интеграцию бизнес-процессов в единую систему управления;
• повышение эффективности в сфере отчетности и управления;
• единую методологию учета и управления;
• соответствие бухгалтерского учета национальным и международным стандартам;
• сокращение числа устаревших прикладных систем.